有人說，成功在于選擇。選擇做什么，不做什么。譬如選擇學校、選擇職業、選擇單位、選擇配偶等，都要選擇。

又有人說，成功在于堅持。鍥而不舍，金石可鏤。堅持不懈，水滴石穿。

更有人說，成功在于機遇。人有凌云之志，非時運不能自通。成功要合天時、地利、人和。

這些話都有道理。但是，有人同時畢業、同進一個單位，人脈、資源都www.digitalgossips.com差不多，機會也差不多，為什么過了七八年后，彼此間在職位和薪資上卻拉開了巨大距離，有人成功升職，有人卻原地踏步？有些人在某個行業堅持了十年八年，也沒能夠成功？兩家小超市，位置、面積等都差不多，為何一家贏利，另一家卻虧損？什么原因？

細細觀察這些例子，我們發現，很多人的失敗并非敗在選擇上、決心上、堅持上，而是敗在做事的細節上。個人如此，企業也是如此，尤其是初出茅廬的人和初創企業，如果做事時沒有將方方面面的細節都考慮到，出錯的機會就多，成功的幾率肯定不大。前進路上，很多企業并非敗在戰略決策上，而更多的是敗在對管理的細節上。重視細節雖然不能起決定性作用，但是卻會給個人或企業帶來不少的收獲。重視細節從哪些方面著手？

第一、要學會建立標準，標準是細節的基礎。張瑞敏領導的海爾今天是家電行業的大哥級企業。然而，當初的海爾經營管理卻是一塌糊涂。他上任收到的第一份大禮就是來自工人的五十三份請調報告，怎么看這廠子都是個爛的不能再爛的爛攤子了，但是這副爛牌已經交到了他手里，不管行不行，都要硬著頭皮上。1984年，也就是他正式接任廠長一職之時，廠里的情況非常不樂觀，產品滯銷、設備落后、職工懈怠，此外還有高達147萬元的負債。

張瑞敏出生于1949年，與共和國同齡，因為時代的原因，喜愛學習的他并沒有得到好的求學的環境和機會，而是沉浮在上山下鄉的浪潮之中。但是他并沒有因此放棄學習，即使環境動蕩，他依然堅持自學還上了五年的夜大，彌補自身在文化上的缺失。

進入工作后的他勤勉善思，從一名普通工人一路做到青島電冰箱總廠，也就是海爾前身的廠長。

海爾廠經過張廠長的問題發現，進行了設備更新和新技術學習，下達了當年施工、當年引進，當年安裝、當年投產的死命令。短短十個月就完成了從引進到出產的過程，1985年5月，廠里生產出了第一臺四星級電冰箱。新產品迅速打開了銷路，當年不僅還完了所有的負債，還實現了107萬元的盈利。

1985年，海爾開始著手內部管理，為此編寫了10萬字的《質量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準。張瑞敏著手整理企業內部，而且愿意花大力氣、花大價錢，小事當作大事做，這樣一來，才有了今天的成就。

第二、要以數據說話，數據是細節的最好體現。因為所有的細節都要通過數據來體現，沒有數據化，細節都是空洞的，缺少依據。福耀玻璃創始人的曹德旺就是一個非常重視數據說話的人。在他的個人傳記《心如菩提》一書的第四章“天道酬勤”中記錄了自己的實驗就是一個很好的例子：“為了找到準確的數據，生產線上的每一道工序，我都蹲上十天左右，仔細觀察并算出他們的成品率，了解每個工位的需求和每個人的職責。根據3個月深入采集記錄的數據匯總計算，每1m2的夾層玻璃單耗應為2.26m2，比原來管理層們認識的世界最好的生產水平少了0.6m2，也就是26.5%?！瓰榱吮ＷC產品質量與成本控制，我親自起草了夾層玻璃各生產工序作業指導書，如果每一道工序都按照作業指導書生產，福耀生產的每一平方米的夾層玻璃單耗就應為2.26平方米?！?o:p>

關于中美制造業對比，曹德旺曾說對于美國制造業和經濟發展，他看了二十幾年，也從中實踐過。美國利潤要比中國要多十幾個百分點。在實踐中，曹德旺指出幾個關鍵節點的數字：

1、稅負。中國制造業稅負比美國高出35%。

2、成本。美國藍領的費用是中國的八倍，美國的白領費用是中國的兩倍，美國的水費是中國的五分之一，美國的電費是中國的二分之一，在美國運輸一公里的費用是一塊錢，而中國是有很多過路費的，生產一個玻璃在美國是1.2元，在美國是5.5元。即便這樣美國可以比中國的凈利潤依舊多出十幾個百分點。

可見，曹德旺的成功與他重視細節和數據密切有關。

第三、要經常檢討。國人對檢討二字特別討厭，認為檢討就是犯錯了，有一種犯罪的感覺。其實，檢討并非僅僅是對錯誤的檢討。筆者曾在外企工作過，他們對檢討二字的解釋也許與我們不一樣，他們覺得每件事都要檢討，也就是檢查和探討。好與不好，通過檢討就會知道。達標要檢討，不達標更要檢討。達標的把亮點檢討出來，不達標的把原因檢討出來。我曾幫助一家中小超市做個管理咨詢。老板告訴我，他們一直處于生存不佳狀態，利潤不高，凈利潤只有5%左右。通過檢討得知，該超市耗損率特別高，單就面包損耗率就達10%到13%之高。比如一天做一百個面包，報損就有10個到13個，包括過期報損，打烊報損，生產報損。但是，行業一般面包報損率卻控制在3%－5%之間，這家超市的報損率明顯比行業要高得多。你說這樣的超市能不虧損嗎？能有競爭力嗎？答案當然是可想而知的。

所謂報損率，即是商品進貨時計劃毛利額與商品實際銷售后所得的毛利額之間和差距。其實，生鮮店損耗率行業標準通常都在以下標準之內：蔬菜：2—3%，肉類：1.5—2.5%，水產:2—3%，熟食：4—5%，日配：0.5—1%，面包：3%－5%。你的損耗如果超出這個標準，證明你的管理出現問題，應該加以檢討。這里的檢討主要包括實際與標準的差距以及標準的執行情況。

老子說過：“天下大事，必成于細”。通過以上這樣的細節重視，雖然不能保證你一定成功，但會大大增加你的成功幾率。

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，十二年營銷管理，十一年企業咨詢服務；曾任廣東中順潔柔集團營銷總監，廣東匯海隆集團助理總經理；在各類管理、營銷雜志和網站發表管理和營銷文章200多篇，著作有《打造準上市公司管理模式》一書；營銷專家、管理專家，多家公司的營銷和管理顧問。目前專業從事營銷及管理研究和寫作。如果你想探討管理和營銷升級問題請加微信：13702359812<br>聯系郵箱：lsw812@163.com（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。） 進入梁勝威專欄