摘要：多產業、多技術、多發展方式，共同構成企業創新發展的復雜矛盾體，處理好15種關系成為創新時代企業的一級管理任務。割裂關系、獨立構造的做法，當前在集團科技創新體系實踐上尤為突出。簡化關系做創發、建體系，本質上逃不過老研發模式的翻版。
很多集團對科技體制改革、科技創新體系構造等工作的重視程度和開展力度表明，企業的“管理對象”正在發生變化，既要管產業（多產業關系處理）還要管科技（多技術關系處理）。
當代科技創新企業的管理對象，在維度上增多、在關系處理模式上也發生深刻變化，導致系統構造更復雜、組織管理也更困難。其中，多技術關系處理重要性的上升，以及從傳統科研模式向新型科研模式轉變的并行變革要求，亦使創新管理面臨極大挑戰。
經多年探索，集團科技體系構造與創新發展效果仍不盡人意、改革思路突破艱難，根本原因之一是對快創新時代下的管理對象缺乏完整認識，不能在多產業關系、多技術關系和多發展方式關系所構成的整體框架下進行思考與構造——割裂關系、獨立構造的做法，在集團科技創新體系實踐中尤為突出。
多業務關系：慢創新時代的一級管理對象
管理對象是價值產生的土壤，也是組織和管理工作的出發點與落腳點。管理對象的高級化、復雜化是企業升級與發展的必然結果，也是導致組織重構和管理變革的根源。
管理對象最初的復雜化表現為從“單體”到“關系”的轉變：古典管理時期的企業（包括如今的很多小型企業），主要管理的是具體產品或服務的生產和經營工作，即面對的是單體管理對象；到上世紀30～40年代后，多產品（多產業）關系處理變得越來越重要，并逐漸上升為大型企業的一級管理對象。從此，對“多業務關系”的思考、構造與管理成為企業戰略性工作的重要部分。
以“多業務關系”為一級管理對象，是慢創新時代管理理論與管理實踐的根本特征。上世紀90年代之前，以市場擴張和產業一體化、多元化發展為核心的戰略理論，以產品生命周期理論、菲利普?科特勒市場營銷理論和邁克爾?波特競爭理論為代表的經營理論，以直線職能制和事業部制為代表的組織理論，以計劃管理和目標管理為代表的管理理論，以及SWOT、波士頓矩陣、KPI等代表性工具方法，都有一個共同特征：它們把實際業務及其關系處理作為主要對象和根本任務，以達到最高勞動生產率、最優經濟效益和最大業務規模為核心管理目標。此時，企業也是主要圍繞它開展工作，包括在多類產業基礎上構造經營關聯、形成有競爭意義的業務模式和組織模式等。
盡管科技創新企業和技術承接企業當時也需要處理“多技術關系”，但都相對簡單、更沒成為經常性的一級管理對象。該時期的企業也會增加或更新產品組合，但因產品技術生命周期很長，大部分時間里企業都可專注于產品的生產和經營，技術與產業的交互少、甚至相互獨立；另一個重要原因是，當時產品所涉及的技術線較少，技術間關系不復雜。正因此，在慢創新時代下“多技術關系”未上升為企業的主要管理對象。
多技術關系：快創新時代擴維管理對象
近十幾年來，科技創新體系建設成為我國很多企業的主要改革工作，這表明技術關系處理開始上升為一類重要的管理對象——快創新時代正在擴維企業一級管理對象。
我國企業在科技創新體系建設早期，主要聚焦在建科研平臺和形成科技力量上，當時并未認識到這其中更深的理論含義，也沒感受到實踐的復雜性；三、五年后，很多企業開始意識到應統籌各級各類主體科技資源、提高科技體系的組織化程度，盡管此時改革的困難性已顯著上升，但由于仍將其視作獨立于產業的輔助體系加以構造，所以方案還能出、工作還能推——典型的是各種中央研究院模式、總/分院模式、三級科技體系等在實踐中紛紛出現；隨著實踐的深入，當前已有不少企業開始認識到科技體系并非是獨立于產業的輔助體系，而是在二者之間存在著全過程的有機聯系，需要作為一個整體（產業創新發展體系）加以更系統的思考和設計……然而到了這一步就難了，改革掣肘多、方案很難出，甚至到了無法行動的地步。
從科技資源、到科技創新體系、再到產業創新發展體系，反映企業在創新發展方式下對管理對象的認識正在走向深入和完整。但從“多業務關系”到“多業務關系+多技術關系”，不是管理對象的簡單疊加，而是升級，更準確的說是企業管理對象構造維度的增www.digitalgossips.com加和內在活動關系模式的復雜化。它既含有技術體系自身在多技術關系上的處理，也包含技術與產業關系的處理，加上原有的多業務關系處理，是三類關系的“合奏”。
但因管理欠賬問題，我國企業應對管理對象升級的實際挑戰更大。在以“多業務關系”為管理對象時期，具體看有兩個實踐階段：管理科學階段和戰略發展階段。從價值產生根源看，前者是“內求”、后者是“外取”：上世紀70年代以前，企業主要管理工作是通過內部生發增加業務類型和資源規模，重視管理科學（科學管理學派、系統管理學派等均屬此類），并以此為基礎優化多業務關系；在那之后隨著全球化興起，很多企業轉向“外取”，產業定位、收購兼并大行其道。
但在我國，改革開放后企業大多沒經歷過管理科學的實踐和熏陶，直接學習西方——從戰略、營銷和運作開始，加之當時極不完善的市場環境，導致從一開始就疏于“內求”而專于“外取”；另外，后者可使企業在更大的社會范圍內處理“多業務關系”，并更直接、更大程度的對宏觀經濟變革與發展產生深刻作用，故而“大”幾乎成為當時衡量企業的唯一標準，所以“大而不強”的企業甚多。
當快創新時代使管理對象升級到“多技術關系”時，歷史的車輪再次回到需要內在價值創造階段，要練管理科學的內功。此時，企業的切身感受是：過去那些屢試不爽的發展戰略、競爭策略、營銷手段和運作手法，失去了“法力”。缺乏管理科學訓練的我國企業，雖認識到要從粗放走向高質量發展，但少有從管理專業角度認識到這背后管理對象及其管理能力要求上的變化——處理好多產業關系、多技術關系及其二者間的關系成為必須、“內求”甚于“外取”成為必須。
多發展方式關系：創新變局中管理對象的第三維
從技術發展方式角度看，有三種基本類型：以技術持續創新為核心的創新發展方式（A）；以模仿、引進等手段實現技術不斷進步的運營發展方式（B）；技術長期保持不變下依靠非技術手段競爭與發展的運營方式（C）。
過去，企業具有明顯的類型化特征，三種技術發展方式對應實踐中的三類企業：A類企業（科技創新企業），B類企業（技術承接企業）和C類企業（非技術型企業）。因此對每一個具體企業而言，管理對象相對單純，只需處理某一大類關系：
- 創發關系（A類關系）：多產業創發關系，多創發技術關系，以及二者之間關系（A類產技關系）；
- 運發關系（B類關系）：多產業運發關系，多運發技術關系，以及二者之間關系（B類產技關系）；
- 運營關系（C類關系）：多產業運營關系，多運營技術關系，以及二者之間關系（C類產技關系）。
但當前情況不同，三種發展方式呈現一體化趨勢，即三類管理對象在企業內并存。在快創新不斷加劇情況下，技術代際更替縮短、技術轉移傾向弱化，最新趨勢反映出一些企業正進入發展方式一體化階段，即少數優秀企業率先實現“三種發展方式一體化模式”，如蘋果公司、特斯拉公司等。傳統上“一體化”主要指業務類型的一體化，如產業鏈上下游業務一體化，而當前的一體化議題則升級到發展方式的一體化。由此，也導致企業的一級管理對象再次擴維和復雜化，需處理的關系類型上升到三大類15種（如下圖）。
在創新變局中，我國很多企業由于正走在B趨A的轉型過程中，因而也需要并用多種發展方式。如何在多技術和多產業間進行發展、經營與組織上的一體化構造，形成具有三類技術體系（創發技術體系、運發技術體系和運營技術體系）與三種發展方式的有機整體，成為企業要迎接的更大管理挑戰——不解好這道題，企業就會被鎖定在管理對象和發展方式的低級狀態，走不出粗放發展的死循環。
集團科技創新體系構建：15種關系下的挑戰
多產業、多技術、多發展方式，共同構成當前企業創新發展中必須面對的復雜矛盾體，處理好15種（業務）關系成為創新時代企業的一級管理任務。
目前我國實施創新發展的大部分企業，管理對象的起點狀態比較低，管理對象以B類和C類企業的6種關系為主，缺少A類企業3種關系對象。然而更需警醒的是，因缺乏對管理對象新發展的認知，很多集團正在推進的改革工作實則并不利于科技創新體系構建——結合管理對象總體模型看，主要表現為“三個獨立處理”誤區：
- 獨立處理產業關系。當前在集團之間或在集團內部進行專業化重組，很多仍是基于“多業務關系”處理的邏輯，而缺乏對“多技術關系”的關照，很可能給新型的多技術關系處理帶來不利。
在科技快速發展的今天，科技創新已成為多技術線的創新過程，企業在技術上需要有必要的完整性，即科技創新體系的技術線是比較“寬”的，企業應是在這種寬技術線下的專長化，而非過去所講的專長——核心技術線、甚至核心技術線的關鍵技術環節。因此，用以往專業化思路重組當前的產業單位，可能會割裂多年來自然形成的技術關系，破壞技術體系必要的完整性。若如此，則即便在更高組織層面進行了應有的技術規劃，也會因缺乏必要的創新體系及過高的執行難度和管理成本，導致技術割裂難以彌合。
- 獨立處理科技關系。典型體現在戰略新興領域的研發機構或新建研究院上：在當前認識下，很多人認為這時可只考慮科技創新體系本身（即只處理關系8），而不用考慮、至少幾年內不用考慮與產業的關系（包括關系7和9）——因為新產業還沒有、那些都是成果出來后的事。
這種研發思路是典型的老模式，新研發模式不僅要有對新產業規劃與實施的過程管理，更重要的還要很好利用老產業提供的業務機會去“造臺階”。從產業關系看新老產業似乎可以不關聯發展，但從技術看、尤其是從新型科技創新發展模式形成需要看，則存在重要的、必須處理的關聯，因為：利用老產業的創新技術線和老產業提供的中間成果應用機會，新技術成果和新產業才更可能出現，新成立的研究機構也才能在新型科研模式及其體制機制加持下具備存續、壯大的理由。因此即便僅考慮新產業的科技創新，實際上也隱藏著其它多種需要處理的關系，否則還會走到很多集團直奔目標但又只能半途而廢的老路。
- 獨立處理發展方式關系。當代產品涉及的技術或專業越來越多，導致完成每類技術工作都需要較大的體量和較強的系統性，從競爭和經濟邏輯看必然導致任何一類技術（創發技術、運發技術、運營技術）都不可能獨立存在，三類技術資源及其體系需要統籌建設、集成使用；同時由于三類技術工作都需要復雜技術組織和龐大技術資源，其經濟邏輯要求三者之間必須形成內在一體化的配稱關系——否則創發沒臺階、運發沒質量、運營不經濟。然而，當前實踐中在構建類似三級科技體系時最多只關注了科技體系自身（關系2、5和8，有些也一定程度上思考了關系13、14和15），但始終未能置于三類技術發展方式的完整空間下進行思考。
概而言之，當前企業在向創新型企業轉型過程中，至少有9類關系被丟失或未被關注，導致在科技創新體系構造中處理的關系類型少、方式簡單，離新型科技創新體制機制甚遠。簡化關系做創發、建體系，本質上逃不過老研發模式的翻版。
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