企業的外部市場運營，主要就是三個導向：

1．品牌導向。

2．產品導向。

3．渠道導向。

對于新創企業而言，品牌宣傳的耗資大，且形成影響力還需要較長的時間。產品的開發與完善也需要時間，相對而言，渠道建設工作更現實，也更快一些。

在渠道搭建的過程中，有些基本點需要留意：

一、什么是渠道

渠道，就是商品從生產廠家生產出來，到消費者最終買到手里的整個流通過程，稱之為渠道。

二、渠道是由誰組成的

第一渠道成員，就是廠家的業務人員；

第二渠道成員，經銷商老板；

第三渠道成員，經銷商的業務人員；

第四渠道成員，零售商；

第五渠道成員，終端導購。

在常規的渠道成員設置中，往往只抓經銷商和零售商。這里需要注意的是，不要把廠家業務人員當下屬員工看，人家才是正宗的第一渠道成員，這個團隊若是有問題，后續的渠道拓展工作也就無從談起了。再有，對經銷商的業務人員也要納入到渠道成員范疇里來，相關的關系建立、信息傳送、利益關系等等都得要有，不然的話，面對經銷商，只是搞定經銷商老板，而不管經銷商的業務人員，那么，廠家只是搞定進貨的人（老板），而忽略了賣貨的人（業務人員）。

三、招商一定要提前

千萬別等產品定型，業務團隊建立完整才開始啟動招商工作。因為這招商工作的耗時很長，新品牌招商，從首次與經銷商www.digitalgossips.com接觸會面到最終確定合作，持續半年一年都是正常的。所以，產品基本模型出來，總部有幾個靈光點的業務員，就可以啟動招商了。畢竟，大家還要預留足夠長的時間來安排接觸、了解、評測、內部討論、試銷等等工作。

四、只找帶資源的業務人員

雖然這樣的業務人員后期管理難度較大，但是，他們能帶來新企業當前欠缺的客戶資源，且自己是熟手，上手快，只要給的待遇到位，能很快將手頭的客戶資源悉數引入到新企業。

五、全國宣傳，聚焦區域

口號可以喊做全國市場，但新企業在初期還是聚焦區域市場為佳。畢竟企業資源有限，尤其是業務團隊的編制，能力和穩定性都有限，只能服務部分區域市場。

六、廠家總部與業務人員的聯動招商

招商不是直接讓業務人員去搞定的，而是要廠家總部與業務人員進行聯動和分工：

1．廠家總部收集到目標客戶信息，需要進行預處理，諸如在早期溝通、寄送資料樣品、客情安排、初步意向溝通等工作之后，將預處理的目標客戶，再轉交給業務人員。

2．業務人員自己接觸的目標客戶，有過幾次接觸和交往之后，雙方情況都基本了解了，但業務人員個人的推進力不夠，這時，需要廠家總部來安排區域性招商會，廠家高層出面，再來與經銷商會面溝通，促進招商推進。

七、賣人在賣貨的前面

畢竟是新品牌新產品，市場空間有多大，銷量有多高，利潤有多少，都是些理論值，甚至，在經銷商看來，這廠家本身靠不靠譜都兩說，都是些看不見摸不著的東西。所以，在招商接觸階段，廠家業務人員的首要任務不是促成合作和打款，而是賣人，也就是賣自己，在個人安全、品行、工作風格、專業度、對經銷商的了解等方面，爭取經銷商的認可度。

八、群眾關系的建立

剛確定合作關系的經銷商，廠家業務人員的溝通對象不能只聚焦在經銷商老板身上，而是要更多的放在經銷商公司的員工身上，也就是在經銷商公司要建立群眾關系，畢竟，他們才是真正做市場推廣和賣貨的人。

九、非產品層面的利益

新品剛上市，還是鋪市推廣階段，經銷商自然沒什么利潤，而且還要承擔打款壓貨和鋪貨出去的成本和應收賬款，這個階段給經銷商講產品利潤簡直就是廢話。

這是，應該突出非產品層面的利益，諸如：

1．幫助經銷商做流程優化，減少內耗；

2．導入各類成本控制措施，幫經銷商省錢；

3．幫助經銷商梳理下游客戶，健全客戶檔案和客戶分布地圖；

4．給經銷商的業務團隊提供通用型銷售技術培訓等。

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，潘文富：經銷商問題研究者。私營業主出身，經營家族經銷商公司十多年，同時在多個著名生產企業歷任銷售經理、市場部經理、培訓師等職，具備經銷商業主和生產企業經銷商管理人員的雙重視角和經歷，具備從多個角度看經銷商問題的實戰基礎。研究領域主要集中在經銷商公司的內部管理優化，公司化改造，創新經營策略，營運成本節約，廠商關系優化等方面，擁有全國最大的經銷商課題庫，對經銷商公司所涉及的四百多個課題保持著長期的素材收集和解決方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:panwenfu@vip.sina.com 武漢辦公室：027-8396 8251 83968132（傳真）上海辦公室：021-52353796 52353769 (傳真)（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。） 進入潘文富專欄