從1965年第一本公司戰略管理類書籍出現算起，戰略規劃理論已有近60年發展歷史，形成了系統規范的概念體系和規劃框架、方法與工具，并成為企業界掌握和實踐最為完整、深入的兩大管理領域（另一個是市場營銷）。但毋庸諱言，很多企業在其指導下形成的戰略規劃質量并不高。在高質量發展成為生存必須之際，亟需加深對傳統戰略規劃基本知識的認識，進一步提高運用能力，練好基本功。
同時，在當前科技創新發展大形勢下，這些傳統戰略理論盡管需要大跨度的發展（相關研究詳見《非類趨向戰略：向創新型企業轉型的行動框架》一文），但作為創新發展戰略的研究和制定基礎，其不僅是必要的構成，而且要求也更高——只有更高的認識和運用水平，才能使其在創新發展戰略規劃上發揮應有作用。
適應形勢發展和競爭需要，傳統規劃要素和基本環節不是不重要，而是對其的工作質量有了更高要求。做好規定動作，戰略規劃才能做到：高質量發展有突破，創新發展可升級。
一、企業戰略規劃方案的五個常規缺陷
從企業發展的更高需要看，以往的很多企業戰略規劃方案普遍存在五大缺陷。若不在實際規劃工作中首先避免這些缺陷，身處復雜多變環境中的企業，恐難依靠它指導和應對新發展挑戰。
1.環境分析和行業研究流于一般，分析的深度和研究的指向性不夠。這樣的研究對戰略結論的形成只具充分性而不具必要性，或者只必要而不充分。
僅在充分性下得出的戰略結論，是適合行業內一般企業的，而不是只適合特定企業的——用適合一般企業的一般做法，不是戰略的真正含義，有效的戰略恰恰是在此基礎上考慮到博弈因素后所采取的進一步對策性措施。
僅在必要性下提出的戰略舉措同樣也是無效的，甚至還可能是非常有害的。如根據一個行業的市場增長率和盈利率高低，就判定是否進入該行業，便是僅根據必要性指標得出的戰略結論——如果按照這樣的戰略結論去行動，很可能陷入不關聯多元化發展的陷阱中。
上述兩種情況，都是非充要條件下的戰略推導，戰略結論的信度很低。這樣得出的戰略，常給人似是而非的感覺——“雖然覺得這www.digitalgossips.com個戰略規劃方案不好，可是又說不出問題，似乎里面所說的每一點又都對”。
2.對自身的研究不夠，缺乏諸如戰略問題、戰略任務和戰略難點等自身戰略意圖的深刻認識和準確把握。企業通常認為更了解自己，所以往往忽略對自身的深入研究，而把重點放在外部環境的研究上，事實上企業很可能就像對環境不甚了解一樣缺乏對自我的真正了解——尤其是戰略視角的。如在長期的經營實踐過程中，企業雖然有很多認識，但要么是沒有深思熟慮，缺乏對各種認識的發育、發展過程把握；要么停留在一種朦朧的意識狀態，并不是特別的明確和理性?，F在流行的戰略分析方法中，對企業的內部分析更多是要素性、職能性、靜態性的，而對許多潛意識的、潛藏性的、企業心理結構性的、認知過程性的內容缺乏關注，更缺乏分析的工具。結果很多戰略規劃出來后，連最起碼、也最重要的內容——戰略意圖都沒弄清楚。
戰略意圖是企業戰略規劃的核心，是戰略的“頭腦”，通常包含五方面內容：戰略問題、戰略主題、戰略目標、戰略任務和戰略思路。戰略意圖不清，戰略規劃就會缺乏內在精神、共同指向和鮮活的靈魂，戰略規劃的內容就會被隨意設想，不能被內在的檢驗和證明。
3.缺乏對業態進行完整思考和規范研究的基本模型。業態，是業務模式、盈利模式和經營模式的總體稱呼。當前戰略分析的一個很大缺陷就是：在關注內、外部環境分析的同時，忽視所從事業務的業態研究。部分企業雖然注意到業態的變化，并根據業態升級需要進行了戰略思考和制定，但從規劃的內容看仍缺乏對業態的完整思考，只是從不同的角度、零散的提出了一些戰略舉措。
如以某大型商貿加工物流企業為例，在其戰略規劃中，沒有明確區分流通業的完整分析維度（如生產要素維度、活動類型維度、風險類型維度等），更沒有進一步對各維度的構成因素進行歸納（如生產要素維度的構成因素有信息、資金、市場網絡，活動類型維度的構成因素有購買、加工、運輸、倉儲等）。而由于缺乏多維度、體系化、全因素的業務分析模型，進而不能夠根據識別出的競爭力關鍵驅動因素和關鍵價值驅動因素去設想戰略舉措，結果使得戰略規劃中設想的各種戰略舉措缺乏內在體系依據，更多表現為是在列舉下得出的產物——完整性、體系性和必然性都不夠。這樣的戰略規劃即使都是對的，也難免讓人產生這樣的疑問：這些是不是就夠了，還有沒有別的，甚至還有沒有更重要的？
4.缺乏經營模式的策案內容，戰略舉措不能綜合起來發揮作用。仍以該企業為例，其很多舉措都是從流通業競爭力相關影響因素角度提出的，每個舉措本身不是目的，只有這些舉措以一定的方式組合起來共同起作用時，流通主業才能真正做大做強。如何將這些戰略舉措融合起來？這就是經營模式問題。
當戰略意圖的相關內容明確以后，戰略規劃的重要內容之一就是形成具體的經營模式策案（策劃方案）：每一個戰略舉措是不是都應該現在就做？現階段做到什么程度？哪個先做、哪個后做？每個戰略舉措如何與業務的整體性協調一致起來？……
一般而言，戰略舉措是易于觀察和學習的，而經營模式卻是每一個企業的隱含知識，不易觀察和學習。在一個成熟的行業內，企業間所采取的戰略舉措往往是趨同的，而真正將他們的競爭力和業績區別開來的是各自不同的經營模式與執行力。很多戰略規劃中缺乏經營模式策案的相關內容，是很不利于戰略執行的。
5.多元化發展的業務選擇缺乏科學的依據。在我國，多元化早已不是大企業的專屬，但仍不能簡單根據投資回報率和產業貢獻率選擇和管理多元化業務，這樣很可能會遭遇不關聯多元化發展的陷阱。如對該案例企業來說，必須同時圍繞流通主業競爭力關鍵驅動因素和價值關鍵驅動因素去思考多元化發展問題。
二、在戰略規劃六個常規環節上的深化重點
針對這五方面的常規缺陷，企業尤其需要在戰略規劃六個常規工作環節上進行重點深化。
1.明晰戰略意圖：根治戰略環境研究指向不明缺陷
戰略意圖是在企業發展過程中，由經營團隊經過長期思考得出的、關于企業發展重要方面的基本觀點與結論?！獜倪@個角度看，高層團隊頻繁調整對具體企業形成戰略意圖有一定不利影響，除非企業當前更需要的是跨行業或跨主體經營思維引入。
通常，戰略意圖應包括戰略問題、戰略目標、戰略任務和戰略思路等幾方面，戰略意圖為戰略規劃提供了方向和衡量標準。戰略意圖清晰、合理與否在前提上決定了戰略規劃的品質，同時戰略意圖的指向性作用也從前提上解決了當前環境研究針對性不強、指向不明的缺陷。因此，戰略研究的第一項工作就是澄清和再檢視企業的戰略意圖。
對戰略問題的研判，本質上是對業務模式演變趨勢的理解、對經營環境態勢變化的把握及對自身所處現狀隱含意義的認知過程，它是企業戰略研究中最為關鍵內容和最能體現智慧的結晶。戰略任務、戰略目標和戰略思路都是基于戰略問題解決提出的，用以具體指導和形成詳細的戰略。
2.業務研究：彌補因缺乏業務規范模型研究導致的缺陷
業務研究是戰略研究的理論制高點和樞紐環節，它是有關業務的各種結構性、經營性、規律性和特征性方面的研究。
首先，業務研究是對業務最本質的解構與抽象，且這種解構與抽象又是從有利于促進業務發展的角度進行。很多時候，實踐者即便認識到其重要性，也常難有實質性展開。從業務研究的工作內容看，一般包括以下四部分：
- 從揭示業務本質和促進業務發展的角度，對業務分解維度進行研究和刻畫；
- 對業務的各認識維度進行要素化分析，對不同要素的性質與功能進行研究；
- 從要素或要素簇質量提升和促進整體業務發展角度，對要素培育和利用方式進行分析；
- 從業務模型完整理解角度，系統化剖析業務運行與發展的機理，構建業務規范模型。
其次，由于業務研究在戰略研究過程中處于樞紐環節，因此對與其它各項研究工作關系的把握也是形成高質量戰略的關鍵點。簡單講，一方面業務研究為內部和外部環境研究提供了理解和分析的業務模型基礎，而同時內部和外部環境研究又修正和豐富業務模型本身，并且在實際研究中三者還存在多次反復加深的過程。另外，有了業務分析模型后，內、外部分析才能有明確的指向，也才能真正聯系起來?，F在戰略規劃時，之所以內、外部研究很浮泛，且由此推出的戰略結論很牽強附會，很大程度上與此有關。
3.外部環境研究：利用戰略意圖和業務模型導向作用，克服外部研究實踐缺陷
在外部環境研究方面，應通過戰略意圖的導向作用和業務模型的規范指引，加大對外部環境研究深度和信息的針對性解讀，避免當前戰略研究缺陷。
一方面，戰略意圖在方向上為外部環境研究設立了燈標，不僅大大減少對外部環境研究中不相關內容的精力投入，而且對戰略意圖實現有重要影響的關聯內容會集聚到更多的注意力，解決實踐中外部環境研究針對性不強的問題；另一方面，業務模型的理解和運用，將從客觀層面上將外部環境研究迅速引向深入。
4.內部環境研究：用全面的和過程化的研究內容，提升內部研究地位、完善研究方法
在內部環境研究上，常見做法中僅靠有形資料或研討形式所獲得的信息對完整理解企業是十分有限的，根據復斯經驗基于過程的理解是目前認識和研究企業內部環境的最佳方法，尤其當存在下面三種情況時：
- 企業內存在一部分未經整理的成形結論，且其比例、豐富程度、影響力遠大于已有資料所反映的信息；
- 企業內部存在很多特有的和默會的經營與管理概念，具體規劃者（無論是來企業自身還是外部）又缺乏對其具體內涵準確把握時——易用管理學或經驗中一般界定來認識和評判；
- 企業實踐中很多具體做法的功過是非，若不基于企業發展過程中豐富的實踐環境進行思考，就難以得出令企業內各類群體信服的評價，也就更不可能從根本上完善、改進，甚至扭轉現有認識?！芏鄳鹇苑桨傅恼J同與真心被執行，恰恰是以此為前提的。
為實現對企業內部基于過程的全面理解，需要在戰略意圖和業務規范模式指導下進行四方面內容研究：業務歷史與現狀、資源歷史與現狀、經營管理歷史與現狀和隱形狀態信息解讀，以此來完整和全面的把握企業。
5.戰略評估：對戰略要素進行系統推演，形成更加綜合、更為超越的判斷
戰略評估是戰略研究的重要階段性成果，它是在戰略意圖要求下，業務研究和內、外部環境研究的首次綜合性分析結果。利用各項分析結果，戰略評估主要有三方面任務和工作內容：
- 根據業務研究和內、外部環境研究，對初步確定的戰略意圖進行再檢視；
- 根據戰略意圖的目標要求，對企業現狀及其各種可能發展狀態進行預測，并對比差異；
- 根據差異分析與分類，研究本次戰略目標實現的難點與基本解決思路。
這三個任務及實現這些任務的具體工作，為戰略策案形成提供了重要結論，并明確指出了努力方向。
6.戰略策案研究：“功能化構造”解決戰略規劃束之高閣的實施缺陷
戰略策案，是階段性戰略規劃的核心內容。針對當前企業在戰略規劃上往往投入很大精力研究，卻在實際執行時被束之高閣的問題，在戰略策案形成時，除利用一般的戰略制定工具和方法外，還要特別關注戰略策案中各種定位、各類方式、各項措施的功能化構造——使各種零散的安排和做法從邏輯關聯到驅動機制關聯，形成完整的運行模塊。
戰略策案的研究，尤其需要規劃者基于對企業內部組織管理的深厚理解，使功能化構造后的戰略策案更貼近、乃至融入企業日常生產經營活動，減小戰略實施難度。這部分也是與常規上戰略配套工作內容相銜接的，如組織調整、人才引進、機制改革等。
三、從四個維度綜合思考發展手段——打開戰略規劃思維
企業根本性的增長動力來自可顯化為競爭力的多重因素，如產品創新、商業模式創新、營銷能力加強、成本管控水平提高、運營管理提升等……為此，在制訂戰略規劃時，除在上述規劃環節上改進與完善外，還要把考慮的起點建立在更廣泛的影響因素上，這樣才能首先在思維上突破發展的天花板。
一般而言，可從四個維度著眼全面思考發展手段問題（或發展舉措問題）。
維度一：價值基礎維度。這是企業存在的依據，沒有、甚至低于一個行業對產品（或服務）客觀價值的門限值，則一個企業無論如何會運作、會策劃、會營銷，都無濟于事——畸形經濟條件下除外。這個維度中的因素包括：投資擴張、增加產品線長度和寬度、技術研發、品質提升和成本控制等。其中每一個因素的實現又涉及很多相關工作，如開展技術研發，要做的工作至少包括：形成技術發展規劃、研發人員集聚和研發機構形成、研發設備與資金投入、科研項目管理等，且每一項又都是艱苦而細致的工作。
維度二：戰略發展維度。在戰略層次上的發展，是一個企業每到一個新的發展階段后所面臨的必然選擇。這個維度中的因素包括業務細分與業務組合優化、業務模式升級、戰略協同價值構造與挖掘、新市場定位產品確立與投放等。以某多元化發展的集團為例，主業為多類化工產品，面向一般消費者的日化產品也是其中一大類。若以戰略協同價值構造與挖掘為例，由于其日化產品與化工板塊的其它產品，客觀上存在或多或少的技術關聯、采購關聯和品牌關聯，如能將其中的關聯實際構造并運用到日化產品發展上，則實際上等于利用了集團內有益的外部性。從而可以形成相對于單一經營企業的特殊優勢——成本優勢、技術優勢、品牌優勢等，做到不需做過多專用性投資就能實現更大發展的效果。
維度三：營銷執行維度。營銷的意義在于，將公司發展戰略中確立的品牌形象、差異化定位實際實現起來，同時通過廣告等提高知名度，通過渠道等提高產品易得性等。這方面是很多企業這些年來一直在努力的、做的也比較多，在此不展開探討。
維度四：組織運營維度。組織運營的優劣，對前三個維度中的很多因素都會產生直接影響。如市場組織與管理若有問題，營銷效力就會大減；采購管理有問題，成本控制也就少了一個很大的空間。對很多企業而言，其質量、成本、市場等表現出來的結果性問題，在很多時候都是由組織運營水平導致的。另外，前三個維度的工作在有了明確的思路和可執行方案后，最終要落實到工作計劃中，落實為組織結構調整、運營體系優化、激勵約束機制完善和管理控制水平提高上。如仍以上述化工集團為例，對于戰略協同價值構造等之類的工作而言，即使存在有價值的關聯，那么如何保證其它主體（集團內其它企業）愿意配合？就需要在機制上做出有效的安排。以往每類業務發展機會都很好，相對獨立發展是理想方式，這也導致我國大型企業在產業板塊級組織層次的組織運營水平一直很薄弱。當前隨著競爭加劇，這一短板的補齊已經成為關聯多元化發展企業的重要發展空間。
四、區分五組概念，提升戰略規劃實踐的思考力
在戰略規劃過程中，企業管理者除需掌握必要的規劃方法外，加深對一些概念的區分與認識也十分關鍵（下面給出了實踐中常遇到的五組概念供參考）。企業在戰略規劃時，要結合自身發展需要識別、區分對戰略制定有重要影響或意義的概念，并形成內部共識性認識。
1.主業和主業的階段性產品表現
主業，往往是從功能的角度對一個企業所從事活動的抽象概括，通常和企業存在的目的密切相關，一般不會輕易變化。如沃爾瑪公司的主業是“為大眾提供超值的購物機會”，這與其存在的核心目的有關，即：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。
主業的階段性產品，則是主業在特定發展階段和市場機會下的具體表現形式，會隨著社會發展和市場變化而不斷發生變化。簡單的把階段性產品混同成主業，而實際上根本沒有明確的主業，是企業發展和戰略規劃的很常見問題。
2.優勢資源和優質資源
優勢資源，是指從市場競爭的角度，與其它同類企業相應資源比，或與企業內其它資源比，具有比較競爭優勢的資源，是相對概念。
優質資源，是指那種在現階段具有較強貼現能力的資源，是一個絕對概念?，F實中，也有把本企業中具有比較優勢的資源稱作優質資源。
優勢資源要經營，優質資源也要經營，但確定主業時應更多考慮的是優勢資源。如某科技型國企，當前物業資源是其優質資源，但并非優勢資源。因此區別這兩個概念，有助于理解：如何確定主業？非主業是否不重要？
3.市場機會和戰略機會
市場機會是產品性機會，而戰略機會是企業性機會；市場機會首先有利于企業當期的經營，而戰略性機會首先有利于企業的長遠發展；戰略性機會是通過一個個市場機會實現的。
一個優秀的企業總是在“保持核心和不斷變化”之間均衡發展，因此，一個企業對市場機會要有所選擇，好的市場機會應該是：既可滿足當期經營的需要，又能強化企業長期發展的基礎，至少不發散企業的主業方向?！绻^多的圍繞機會市場考慮企業中長期戰略制定，則制定出的戰略不是發展戰略，而是經營戰略。
4.經營的有效性和戰略的有效性
經營的有效性不等于戰略的有效性，經營的有效性只是戰略有效性的必要條件，但不是充分條件。（邁克爾?波特）
如某個企業上階段的經營雖然是有效的，但并沒有自然的導致其戰略的有效性；相反，因為分散經營模式導致其資源增長速度下降，使企業發展處于狀態鎖定狀態。
要進行戰略發展，就是要使得各階段，在經營有效性的同時在戰略上也是有效的，保持經營有效性和戰略有效性在企業發展過程中的高度一致性。
5.產品主導型和服務主導型
產品主導型的企業，是把有形的實體化產品作為經營對象，在與客戶交易的關系中，產品前后向延伸的工作比較少。
服務主導型的企業，要么沒有實體化的產品，要么雖有實體化產品，但與客戶交易過程中，產品前后向延伸的工作比較多，而且企業的利潤區間主要集中在產品的延伸性工作中。
一個優秀的企業，既可能是產品主導型，也可能是服務主導型。但從當前趨勢看，高科技型企業更多是定位在服務主導型上。如IBM在80年代末，成功的從產品主導型轉型為服務主導型，其服務收入占其全部收入的70％左右。
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