科研管理和產業化發展，是轉制科研院所的兩大實踐主題。在復斯公司對科研院所二十多年研究和服務基礎上，本文對其存在的共性問題和基本解決思路做一備要，供科研院所及其所屬集團公司思考和推進當前改革工作時概覽。
科研管理：問題、思路與案例常見實踐問題：
- 創新效果差。創新成果數量和水平與院科技人員規模很不匹配，與集團發展需求和院目標要求差距更大。
- 院級職能弱化、管理粗放。院本部經營屬性不足，缺乏業務頂層價值創造力。專業研究處/室與職能管理部門間合作性差，基層技術研發人員組織歸屬感低。
- 發展不平衡、管理隱患大。由于技術、經濟特點等原因，不同專業處/室發展不平衡，收入差距被不合理拉大，致使人員流動方向與院發展要求相背離；同時，成本、費用管理粗放，不同業務間利潤轉移現象嚴重，院級經濟利益損失和管理隱患大（相關研究見《激勵約束失衡引發“管理黑洞”》一文）。
- “作坊式”科研模式仍未實質性改變。嘗試課題制模式，但對過程缺乏監管、配套組織環境改革也缺乏跟進，結果仍未改變“小作坊式”科研模式實質?；A研究類課題的進度一再拖延，即使完成也質量不高；很多科研人員“一走到底”——愿做生產而不愿做科研；科研成果停留甚至壟斷在一些科研人員手中，工藝遲遲不能定型和輸出。
- 考評分配的績效導向差。對科研人員考評分配模糊、不直接，導致激勵性差、激勵資源使用效率低（更多實踐問題探討見《科研模式改革：困境與出路》一文）。
基本解決思路：
- 在底層變革思路下，主要依靠放權讓利方式激發基層單位積極性來促進發展，導致院總部功能弱化、管控能力和戰略發展能力損喪嚴重——這一點同我國很多企業面臨的問題相似。只有通過頂層變革才能有效提高發展質量，改變當前簡單、粗放的發展方式及其所帶來的問題。復斯專家最早提出并對“頂層變革”理論和方法形成深入研究，參見《頂層變革：構造價值型總部》一文。
- 在科研院所中普遍存在著三類科研工作：基礎研究、應用研究和工程化（以及產業化的定制開發項目），這三類科研項目的管理目標不同——分別為原理創新、應用技術突破、經濟效益實現，管理上很難兼顧，?！耙砸活愔笜斯苋愴椖俊?。而由于往后走更明確、效益更好，進而導致項目之間、部門之間、人員之間激勵約束不平衡。復斯專家通過引入平衡激勵與平衡約束的方法，解決科研單位和人員在不同科研項目上積極性、投入和收益等的差異問題（相關研究參見《轉制科研院所考評模式探討》一文）。
- 科研院所的科研項目，整體看具有數量多、活動和任務的同步性差（集中考評困難）的特點，從單個科研項目看又具有計劃確定性差、質量衡量困難、價值評估困難的特點。一般項目管理方法運用到科研項目上，適用性差。復斯專家在項目管理基本原理基礎上發展出基于經濟權配置的系統激勵、自組織的科研項目組織體系、軟周期績效考評體系、績效工資負債式預提收入分配體系，來解決科研項目管理常見問題（相關研究見《經濟權配置：企業經濟管理方案頂層設計方法與工具》和《內企業家管理模式：科研機構建立高績效科研管理體系的良好選擇》）。
案例：上海航天測控通信研究所“戰略導向的業績管理和科研管理體系設計”
上海航天測控通信研究所，隸屬中國航天科技集團公司，是導彈、火箭、衛星、飛船的配套通信測控設備研制單位。在科研項目生產管理上，設置行政負責人和技術負責人，在項目組織的頂層引入項目管理模式。但在項目具體實施主體層次——研究室和具體科研人員層次，仍采用傳統的部門式的集中計劃、集中監督、集中分配和考評的模式，項目直接研制部門之間直接溝通和協調仍無法實現，部門沖突嚴重，科研人員積極性不高，科研效率低下，加之電子信息類人才市場需求旺盛，該所優秀技術人員流失較多。
為此，復斯公司為其提供了“戰略導向的業績管理和科研管理體系設計”項目咨詢服務。在項目管理基礎上，適當引入“關聯運行模式、關聯價值增加值績效管理模式”進行方案設計，取得明顯實施效果（相關案例見《研究所的管理變革——上海航天測控通信研究所黨委書記曹繼玉》一文）。
產業化發展：問題、思路與案例常見實踐問題：
- 層次低、規模小。業務模式簡單化、低級化，近似一般生產制造型企業，有些甚至停留在非標產品提供上?？蒲谐晒Ａ粼诳蒲腥藛T手中遲遲不能轉化，轉化了的產品也一直不能定型、更不愿交出來。很多院所都曾產業公司遍地開花，但業務規模小，發展乏力，長期停滯不前，管控風險大，存續下來有價值的不多。
- 速度慢。產業化項目結構散、關聯度低，資本運作能力和市場拓展能力差，發展速度緩慢。
- 缺乏發展后勁。當期缺乏有市場競爭力的主業和支柱性產業，未來缺乏戰略性業務準備；業務規模和行業地位與自身（曾經的）技術能力和技術地位極不相稱。
- 科研人員流向產業，導致科研資源損耗嚴重。轉制后很長一段時間里，科研人員、甚至優秀科研骨干都忙于產業化項目或產業公司的經營和生產?？蒲匈Y源分散，科研能力嚴重弱化。
- 構造集中的“大產業平臺”多無功而返。針對分散的、弱小的產業項目，科研院所嘗試構建集中的大產業平臺（經營平臺和生產平臺），以提高發展能級、發展效率和發展后勁。但由于主要業務部門以科研業務部門和相關資源為主體，產業類的業務主體和資源比較少、也比較弱，科研資源和產業資源融合緊、重合度高的現象客觀存在，結果仍是主科研院所體制下的混合開展體制——“一套人馬兩塊牌子”是普遍現象。很多院所面臨兩難選擇：要么打散科研體系構造產業平臺——這意味著如果產業不成功，院再發展的基礎也被徹底破壞；要么只能任由這些產業一直停留在襁褓中，長不大、難持久（更多實踐問題探討見《科研院所建成果轉化平臺“十問十答”》一文）。
基本解決思路：
- 導致這種狀況的原因之一是：轉制科研院所一直都是在用工業企業普遍使用的戰略框架指導自己的戰略思考，而該框架對指導轉制院所的戰略制定有重大缺陷。復斯專家結合現有戰略理論，研究和開發的“主體類型理論”和“非類趨向戰略”等新戰略規劃方法，能為轉制科研院所打開大發展的新局面（相關研究參見《戰略新規劃：解除轉制科研院所進一步發展的行動困境》一文）。
- 在產業化發展過程中，必須有效解決科研與經營、科研與生產、經營與生產的關系處理問題，以及基礎與應用研究、工程化、小規模經營和大規模經營的階段推進與階段轉換問題，這些問題是影響產業化發展的關鍵性問題。復斯專家的“產業化組織體制與組織架構研究”和“業務模式升級實踐過程研究”等，對這些關鍵性問題都提供了很好的解決思路（相關研究見《科研院所產業化發展：組織體制與組織架構》一文）。
- 科研院所的產業化項目大多缺乏事前發展規劃，而且也多未遵循發展的基本邏輯。應用研究向工程化走的環節是科研院所的www.digitalgossips.com弱項，原因是現有的管理體制、文化、激勵約束機制不適應，科研人員不愿意真正向工程化上走；而走過工程化、產品化的，產業化的重點工作是市場化工作——這個工作對科研院所而言更難，市場不好做，基于多品種、小批量、廣泛的客戶和區域分布的營銷體系與營銷體制如何設計，難度非常大?？蒲性核壳按蠖鄬嵸|上是分散營銷，多品種的產品在同一個市場領域、同一類客戶上很難做到融合性，效率低，大規模營銷平臺構建不起來。至于進一步的多輪創新發展和產研循環，更是當前存在的普遍而核心的實踐難題。每個環節都未理性而科學的走過，致使積疾甚多，導致構造大產業平臺困難重重（相關研究見《工藝模式：科研院所產業化發展的突破口》一文）。
案例：上海船舶運輸科學研究所“發展戰略與組織管理模式設計”
上海船舶運輸科學研究所，原為交通部直屬科研機構，中國最大的交通運輸綜合技術研究開發基地。曾是國資委直管企業之一，2010年8月整體進入中國海運（集團）總公司。隨著我國經濟發展，不僅海軍艦船建造投資規模增加，國內商用船舶制造業發展也很迅速，中國作為世界船舶制造中心之一的地位正在加強。作為國內重要的船舶工程設計機構和船用設備供應商，如何借助行業的發展取得自身的突破性發展，成為其高層重點關注的問題。雖然有很好的資源基礎，但由于轉制后并未完成企業化進程，缺乏企業式做法，公司存在著諸如生產過程中浪費嚴重、市場和技術的個人壟斷、各事業部（與各專業技術處實為一套人馬）發展速度緩慢、業務利潤率低（主要是人為因素）等問題。
為此，復斯公司為其提供了“發展戰略與組織管理模式設計”的項目咨詢服務。戰略上，以世界船用設備制造業現狀規制下的發展機會為基礎，用中國船用設備制造業的四大環境因素、船研所的業務現狀等進行修正，將船研所定位為船舶專用IT軟件產品開發商和船舶IT體系集成服務商；組織管理上，調研后發現公司簡單增生式發展模式（該所在兩年時間內成立了十四個子公司）和分散經營、獨立發展的經營管理思路，是導致公司呈現“上限封頂、狀態鎖定”的根本原因。為此，按照主業集中管理，其它業務進行結構重組的思路，對其組織管理模式進行了調整和設計（相關案例研究見《簡單化分權的陷阱》一文）。
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