【前言】
經營是戰略的承接，更是對業務轉型和業務升級任務的一級落實。
組織化經營，是一個企業經營層次從個體經營、部門經營、業務單位經營，向公司經營、集團經營的能級提升，是高質量發展的重要實踐領域。常見的“戰略+經營”型集團總部定位、“總對總”營銷模式等做法，其發展和競爭本質即是提高經營能級、構建組織化經營優勢——相比之下，創新發展作為一類高級發展模式更須建立在組織化經營模式基礎上。
下面通過某設計研究院的一段改革發展歷程，揭示其組織化經營模式隨環境變化所產生的優勢，及這種“原生優勢”所潛藏的危機與改革方向。
無意中保留的“組織化經營模式”成重要競爭優勢
該勘察設計研究院1952年成立，傳統上從事巖土工程勘察、檢測和試驗、工程測量等業務，后來還發展了巖土工程施工業務。2000年以前，發展狀況一直不太好；2000年后該院發展明顯加快，而同在西北地區、被同行稱為“四大家”、“五大家”的其它勘察院卻盡顯頹勢。
是何原因？從競爭對手發展現狀看，該院的發展并非簡單因市場需求增加，而是與其自身有關。這種情況下可導致其取得較大發展的內因主要有兩個：一是經營效率提高，二是競爭優勢加強。
結合該設計研究院來說，其經營效率相對1999年轉制之前是提高了，但現在所采用的一些做法，如劃小利益主體、經營權下放、模擬二級法人運行等，恰恰是那些衰落的勘察院一直以來的做法。那為什么該院可借此取得很大發展，其它院卻不能。所以更可能的原因是：其競爭優勢加強了。
競爭優勢為什么會加強？表現在哪些方面？——能否認清它，關乎該院如何保持優勢、持續發展，以及如何實施進一步改革。
其它勘察院在改革中滑落為“個體化經營模式”
在西北，曾有四家和該設計研究院品牌、實力相當的勘察設計院。自上世紀國家對科研院所體制改革以來，這幾家勘察設計單位普遍采取了劃小利益主體、經營權下放、承包制等改革做法。這樣做的目的是通過提高個人和部門的經營積極性，來提高經營效率。改革之后，這些勘察院的市場確實在短期內實現了較大發展，業務規模和收入也實現了增長。但這些勘察院提高經營效率的層次全部集中在個人經營效率層次和部門經營效率層次，且主要是通過個人和部門的積極性釋放實現的。因此結果是：
①每個利益主體都只強調當期經營和生產，不強調維護和積累，且機會主義嚴重，幾年下來院組織形象和品牌價值破壞嚴重；
②專業被打破，各環節專業規模被肢解，專業生產能力下降明顯，更缺乏對專業技術的提高與發展；
③院級職能被嚴重弱化，院級價值吸附能力越來越弱，各經營主體各行其是、離心傾向嚴重；
④院級的競爭力、改革能力和戰略執行能力下降，院級的能動性越來越失去必要的資源基礎。
采取此類做法的院，其經營模式可稱為“個體化經營模式”。個體化經營模式發展到極端，甚至出現了“掛靠模式”：非本院人員通過交一定費用，取得該院經營授權，并以該院名義開展工作?！@在后來我國工程建設領域大發展的十幾年里，更成為非常普遍的現象。
該院改革步伐緩慢，“組織化經營模式”得以保存
相比其它院，該設計研究院的改革比較謹慎，因此也相對緩慢。在很長時間里，一直保持著原有做法：專業沒打散，經營權也沒簡單下放，完整的組織化經營模式得以有效保存。于是，隨著競爭對手紛紛滑落，該院的競爭優勢反而被凸顯出來，院品牌在競爭中的作用也明顯增強。
然而，也正是由于這種保存并非有意而為，該院當前同樣面臨可能再次走其它勘察院老路的風險。事實也確實如此：由于感受到了突然增強的競爭優勢，受困多年的該院為利用好難得的發展機遇，開始著手提高內部經營效率，在經營管理方面進行較大力度改革。觀其改革本質仍是：把原來的生產單位變為經營單位，原生產單位有了經營權和利潤分享權，并以此激發各部門經營和生產積極性，提高院經營效率。
如此改革是否會破壞其當前競爭優勢？又該如何改革：既能提高經營效率，又能保持甚至加強競爭優勢？
“組織化經營模式”的再認識
在西北地區的勘察院中，當前已形成了兩種不同的經營模式：一種是其它勘察院的“個體化經營模式”，一種是以該設計研究院為代表的“組織化經營模式”。
由于勘察設計所從事的工作，是基礎性工作，對工程建設的安全性、經濟性影響很大，加之其工作結果的事前和事中監督非常困難，所以承接單位本身的信譽十分重要。此外，隨著投資主體越來越關注經濟效益，委托方對工期也越來越強調。個體化經營模式導致勘察院的生產規模分散，很難滿足委托方需要；相反，采用組織化經營模式的該院保存了完整的資源基礎，生產作業能力較強，適合委托方的利益需要。
組織化經營模式的三個重要因素：完整性、規模性、規范性
組織化經營模式之所以相對于個體化經營模式具有競爭優勢，從勘察設計行業的情況看，主要因為三個重要因素在起作用：（專業的）完整性、（各專業環節的）規模性、（經營行為的）規范性。下面結合該院情況來具體說明：
- 專業的完整性。該院包括了鉆探、化驗、測試、測量直到基礎工程施工等完整的專業，且分別獨立設置，可一次性滿足委托方需要。相反，個體化經營模式卻不能，每個經營主體只能滿足客戶的某方面需要；且承接任務的主體常因沒有綜合服務能力，而把那些自己做不了的環節外包出去，質量、工期得不到保證，也使委托方感到很不放心。此時，源于專業本身的完整性，就使得組織化經營模式具有較強的競爭力。
- 各專業環節的規模性。該院各個專業環節的生產規模都比較大，可滿足客戶短期內完成生產的需要，如試驗和鉆探環節的設備。個體化經營模式下，專業被分散了，每個專業環節的生產規模都比較小，要么是幾臺鉆機、要么是幾臺試驗設備?？蛻舻皆撛O計研究院，看到幾百臺試驗設備和滿足不同需求的鉆機時，自然更愿意把任務委托給它，這是專業環節規模性所體現的競爭優勢。
- 經營行為的規范性。個體化經營模式下，一個院里常常會有多個經營主體同時去找一個客戶，客戶很困惑、影響特別不好；且由于每個經營主體都打著院的旗號攬活，很少考慮如何在質量、工期、客戶服務上代表院做好，以至于給客戶留下的印象越來越差。在開始階段，很多客戶并不了解這些院的經營做法，加之影響的形成也有一個過程，個體化經營模式還可以起作用?？蓵r間一長，其不規范的經營行為就越來越損壞了該模式的有效性，市場也越來越傾向于選擇具有很強組織規范性的企業。這種情況下，該院組織化經營模式下相對規范性的經營行為，受到了市場的重視和認可，從而成為競爭性因素。
現階段面臨的競爭態勢和主要改革任務
該設計研究院現階段正面臨一個較好的競爭態勢：自身所具有的組織化經營模式成為西北地區該行業的重要競爭優勢。
但是該院原有的組織化經營模式本身的經營效率很低。其實“組織化經營模式”并非新鮮事物，在其它院改革之前都是組織化經營模式，只是該模式在當時并不能構成競爭優勢。那時內部經營效率的提升性做法是競爭的關鍵，所以其它勘察院在采用“個體化經營模式”等改革后的一段時間里，都取得了不錯的經營效果。
正由于該院的組織化經營模式是從原經營模式延續而來，所以其自身所體現的效率很低。如繼續保持現有組織化經營模式不變，那么對現有競爭優勢的利用就很低；況且，其它院已經認識到了個體化經營模式的危害，很可能會重新構造組織化經營模式。一旦到了那時，該院就錯失了難得的發展窗口期。所以，該設計研究院必須改革現有低效率的組織化經營模式。
同時，因組織化經營模式本身所具有的競爭優勢，也為該院承接大型的、復雜的、重要的項目提供了機會。在這種情況下，如何突破原有業務限制，在此基礎上積極向相關業務領域延伸、實現一體化發展，從而開創更廣闊的發展前景，也是現階段面臨的重要任務。
基于以上認識，該院當前面臨著三大改革任務：
任務一，升級組織化經營模式，提高各類業務的經營效率；
任務二，規范巖土工程施工業務（新延伸業務）的生產過程；
任務三，抓緊明確戰略性業務，積極進行組織準備，有效推進戰略業務發展。
處理好五個關鍵問題
要實現三項改革任務，需要在經營過程中處理好以下五個關鍵問題：
Ⅰ.如何在現有的組織化經營模式內深化改革，充分提升經營效率
該院原有的組織化經營模式，效率很低。如巖土工程施工業務的客戶與勘察公司、鉆探公司的客戶是一類客戶，后二者通常首先為客戶提供服務，若提供的服務比較好、客戶很滿意，此時有意識的推進后續業務營銷，則巖土工程公司就很容易拿到業務；反之，花費很大力氣，也未必爭取得到。在現有市場營銷方式和利益格局下，前向業務單位沒有為后向業務營銷的責任和激勵。這一低效率的產生，主要有經營和生產兩方面原因：
①單點營銷，業務獲取效率很低。業務主體僅是生產完成單位，不參與營銷工作，院經營部是與市場發生關系的唯一觸點，經營部獲取業務后交給相關業務部門完成。全部營銷工作都由經營部完成，而經營部又未能建立起有效的市場營銷網絡，進行系統的市場開發和銷售，所以經營部營銷工作只能蛻變成人員銷售；同時，因經營部人員有限，這種人員銷售也只能是有限的點狀分布，且對每個觸點本身也缺乏持續性的開發。如此，經營部的業務獲取本身也沒有效率，不能滿足業務部門生產需要，生產資源被嚴重閑置。
②對生產部門缺乏有效激勵和約束，生產人員的積極性不高，生產效率低。對生產部門的人員缺乏有效的績效衡量，收入和人員貢獻之間缺乏足夠的相關性，這種管理現狀必然導致該組織化經營模式的內部生產效率低下。
Ⅱ.在提高經營效率同時，避免對組織化經營模式的破壞
其它勘察院組織化經營模式遭到破壞，是其提高內部經營效率一系列改革的結果，是一個漸變的過程。在這個漸變過程中，人們看到的更多是當期效益，而對潛在威脅意識不夠，直至切身感受到問題時，往往又因分權已久且過深，而無法對資源再進行有效整合，于是很難再重新構造出組織化的經營模式——這也是想改的企業很多但鮮有成功的原因。
由于該院現行的組織化經營模式本身效率較低，因此當前院已經開始對其進行改革。但可以預見，只要這種改革能激發個人或部門積極性，在組織化經營模式成為重要競爭因素的當下，無論采取什么樣的改革方式都會取得積極的經營效果。但真正的問題是：在改革時，在取得較好經營效果的時候，必須認清：這種改革是否會破壞組織化經營模式，會不會重蹈其它勘察院的覆轍——該院改革，改的是組織化經營模式本身的低效率，而不是要改掉組織化經營模式本身，這一點至關重要。
從現在該院的改革辦法（劃小利益主體、經營權下放、模擬二級法人運行等）看，與其它院改革在本質上是相似的，很容易滑向破壞組織化經營模式的一面。如采用新市場營銷方式后，每個業務主體都和市場單獨發生關系，如何保證“經營行為的規范性”？雖然該院強調對經營合同、財務和技術質量進行集中控制，但對經營合同的集中控制并不能保證下面各經營主體經營、生產行為的規范性，常蛻變成僅是對合同文本的管理——這種情況在實踐中極容易出現；同樣，對技術質量的集中控制，如果組織設計不到位，職能部門太弱或者管理流程與業務流程缺乏有效結合，也會流于形式。
其實，劃小核算主體、增加經營主體的做法本身很好，雖然是一種分散經營的做法，但并不一定導致個體化經營模式，關鍵還在于配套性的組織管理制度有沒有健全并真正跟上。必須認識到，采用這種分散經營方式，其實需要更高的經營管理水平；如果感覺簡單了，院級事情少了，那么就一定意味著潛藏的問題在快速積累。
Ⅲ.如何完善巖土工程施工業務的組織化做法
巖土工程施工業務作為新發展的一類業務，目前在該院占有很高的比例，且當前仍然采用的是分散經營做法：分別由巖土一公司、巖土二公司和樁基公司獨立承接業務，并獨立組織生產。這種做法不是組織化做法而是“作坊式”方式，弊端是：
①能夠完成生產的任務總量上限太低。每個部門獨立組織生產，迫于人員限制，很難進行有效的組織分工，專業化分工很難形成。在缺乏必要專業化分工情況下，就不可能組織起較大規模的生產，每個部門完成的業務總量必然有限，且這個當前問題已經凸顯。
②風險很大。巖土工程施工業務和該院的原有業務不同，安全生產、質量要求尤為重要，且是全過程的，任何時候都可能出現安全和質量問題。在現在的分散生產過程中，該院對施工環節的安全、質量控制缺乏有效的組織和流程支撐，非常薄弱。而這種業務一旦出現問題，對該院而言就是毀滅性的——從院目前經濟實力等角度看，抗風險能力很弱，一個項目出問題就可能把院拖垮。
③缺乏有效的知識積累，擺脫不了對人員的依賴。由于沒有專業化分工，該業務在實踐中形成的知識，零星的分散在項目人員的頭腦里，這樣下去該院無論做了多少項目，組織化的知識也形成不了；相反，只能越來越依賴項目經理等個別人，院則越來越被動?！@在開展此類業務較早的設計院里已十分突出。
④不利于項目成本、費用控制，項目經濟性差。且可能滋生個人腐敗，不利于骨干和稀缺人才培養。
很多設計院都有這方面教訓，由于工程項目的生產缺乏組織化做法，經歷了初期的快速發展后，就再也不能有所推進了。后來，即使領導們認識到分散經營的弊端，想對資源進行適當的整合，也往往缺乏實施能力了。
該院應在目前問題還不嚴重的時候，對巖土工程施工業務進行組織化改造——市場營銷可以分散，但生產過程一定要依靠院專業職能部門提供必要保證。
Ⅳ.如何定位、規劃戰略性業務，創造更大發展空間
傳統勘察業務的發展，在規模上必然是有限的，很難依靠它實現大規模發展，能為院創造更大發展空間的業務是什么？巖土施工業www.digitalgossips.com務雖有一定發展空間，但如果停留在目前模式下，也承擔不了戰略性業務的角色。
這些都是戰略性問題，該設計研究院迫切需要這樣一個戰略規劃，能對該院的性質定位、未來的業務模式、各類業務的性質和地位、組織模式、業務運行方式等給出明確回答。在明確的戰略規劃下才可能有明確和一致性的經營行為，否則只能處于自然發展狀態：
如對傳統業務要不要加強和發展？如果要，那么現在的做法就有問題，因為在傳統專業上更多的工作是生產性的，建設性的、資源積累性的經營做法很少，消耗多于積累。
再如，對巖土工程施工業務如何定位，僅僅是作為一般性的項目對待？如果不是，那么現在的做法也有問題，因為該院在這類業務生產上采取的是作坊式方式，且對這類業務進一步完整、完善的形式和內容缺乏思考和探討，繼續下去很難有大的推進。另一種想法是，將這類業務過渡到一個新的品牌或殼子里——即剝離發展。
但巖土工程施工業務對院的戰略意義是什么？如何進一步發展？該院本身的性質定位——是以勘察設計為主，還是別的？這些前提性工作思考不夠，就不可能真正找到巖土工程施工業務進一步發展方向，且無論怎么做都只是作為一類業務發展、發展而已。
Ⅴ.如何構造有效的組織模式，促進各類業務發展
從現有兩類業務管理特點看，傳統勘察業務需要在市場營銷方式上做出整合性的安排，以達到有效利用分散經營和集中經營各自優點的目的；巖土工程施工業務需要在生產組織方式上做出更加規范的組織化安排，以期在更高水平上實現更大規模的業務總量；而這兩類業務本身在經營和生產過程中又有著密切的聯系，分別是對服務對象整體需求中不同環節的滿足方式。
因此，從傳統勘察業務本身看，需要在營銷組織體系上做出有效的設計；從巖土工程施工業務本身看，需要在生產組織體系上做出有效的設計；從兩類業務之間的聯系看，又需要在整體性的營銷和生產體系中做出融合性安排。很顯然，如果在一個組織體內發展這兩類業務，需要一套高度關聯的組織化模式。在該模式中，既要發揮業務單位的經營積極性，又要加強院級職能部門的功能和作用；既要有強大的業務單位，又更要有強大的院部。
該設計研究院的業務單位和職能部門目前都比較弱，——即組織化經營模式本身還是比較低級的，需要加強。從當前擬選擇的改革方向看，職能部門會被進一步弱化。因此，構造該院有效的組織模式顯得非常迫切，同時難度也很大。
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