年度流水幾千萬，上億的經銷商越來越多，看著生意場面越做越大，可是，這盈利也對應提升了嗎？

經銷商與廠家不一樣，廠家做得越大，產能利用率高，原料進貨成本更低，供應商賬期能延長，享受更多的政府補貼和返稅，總體成本能控制得更好，也就是利潤更高。

但經銷商與廠家的情況相反，經銷商量做得越大，反而盈利水平會下降。原因也很簡單，就是成本遞增率超過了業績遞增率，簡單點說就是業績漲了20%，但成本漲了30%。辛辛苦苦把公司的年度流水做到一個億，凈利潤可能還不如以前每年只做五千萬賺得多。

為什么生意做大了，這成本就控制不住了？

因為做銷售和控制成本，完全是兩個不同的技術體系。做銷售是經營，強調開源，主要是做加法，增加產品，增加新產品，增加高利潤產品，增加客戶，增加終端覆蓋率，增加流水。但控制成本則是屬于管理技術，更多是做減法。當然，控制成本不是直接減成本，而是基于效率和投入產出比的精確控制。別說這個精確控制了，許多經銷商到現在連兩個基本管理問題還沒解決

一是把賬算明白，二是對生意的控制。具體來說：

1．每個客戶，在進貨額的基礎上，扣除管理維護成本，費用投入，特價支持，退換貨，應收賬款利息等成本，每年對公司的實際利潤產出。這里需要說明的是，看起來每個下游客戶每年多少都在進貨，但有些客戶的整體合作成本要高過進貨商品的毛利，做這些客戶就是虧的。有多少客戶是虧的？虧在哪里？具體虧多少？這些賬老板能算明白嗎？

2．每個業務人員的實際產出，在每年實際銷售額的基礎上，扣除各類人事成本，管理費用，帶來的事故和麻煩（對應的處理費用），因為維護不善導致的退換貨及應收賬款利息等等。每個業務人員每年幫公司做的銷售額，所產生的毛利，與該業務人員實際耗費的各類成本，放在一起算算，公司在不同業務人員身上，究竟是賺還是虧？

3．每個產品，一年的銷售數據很容易拉出來，毛利有多少也好算的，但是，這個產品一年的退換貨有多少？周轉率如何？資金占壓多少？破損率多少？一起算算賬，是賺還是賠？

4．每個上游廠家，雖然多少也有些銷售（進貨）額，但算算總賬，耗費的資金成本，代墊費用導致的資金周轉和利息成本，各類招待費用和好處費，退換貨和臨期品導致的損失等等，真的是每個廠家都幫你賺錢的嗎？

5．公司能有效控制住每個客戶嗎？這客戶的控制權究竟是在公司手里還是業務人員手里呢？別的就不說了，公司有把每個客戶檔案建立起來嗎？換個業務人員，對業務的影響大嗎？

6．公司能控制得住每個員工嗎？知根知底的了解嗎？有做好公司與員工的合作規劃嗎（這可不是勞動合同）？員工www.digitalgossips.com的職業技術與其崗位匹配嗎？員工的工作態度能穩定嗎？服從度怎么樣？執行力怎么樣？能隨時安排員工輪崗嗎？能要求業務人員必須使用公司指定的手機號和微信號？

總而言之，賬算不清楚，自己的員工和外部的客戶控制不住，銷售額做得越大，必然是越混亂。再加上廠家的業績增長壓力，導致經銷商為了做大業績而做大業績。

回頭來看一個最根本的問題，做生意究竟是為了什么？生意是為了盈利，持續的生意就是持續的盈利，并且形成體系，可以實現基本層面的半自動運營，老板可以在一定程度上的脫離，享受生活也好，投資其他生意也好。

若是不賺錢，或是盈利下降，老板自己也越做越累，那把生意規模搞這么大有什么意義？為了幫廠家完成任務？為了給員工留出更多的作案搞錢機會？客觀的來說，經銷商別急著一味把銷售額做大，做三千萬的要沖五千，做七千萬的要沖一個億。而是先能把賬算清楚，把相關運營要點（客戶、員工）能控制住。必要的話，可考慮進行主動降低銷售額，砍廠家、砍產品、砍員工、砍客戶，通過砍掉這些不賺錢甚至虧錢的點，來改善盈利情況。

當然了，我不是反對大家把生意做大，而是要在能控制的前提下，就像在高速公路開車，跑快點當然可以，但前提是你能控制住這臺車，隨時能剎住車。

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，潘文富：經銷商問題研究者。私營業主出身，經營家族經銷商公司十多年，同時在多個著名生產企業歷任銷售經理、市場部經理、培訓師等職，具備經銷商業主和生產企業經銷商管理人員的雙重視角和經歷，具備從多個角度看經銷商問題的實戰基礎。研究領域主要集中在經銷商公司的內部管理優化，公司化改造，創新經營策略，營運成本節約，廠商關系優化等方面，擁有全國最大的經銷商課題庫，對經銷商公司所涉及的四百多個課題保持著長期的素材收集和解決方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:panwenfu@vip.sina.com 武漢辦公室：027-8396 8251 83968132（傳真）上海辦公室：021-52353796 52353769 (傳真)（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。） 進入潘文富專欄