例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶忠誠度和高品質服務量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視高品質服務和體驗口碑這個指標，因此，服務體驗優化程度和服務質量的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。于是，客戶滿意度和口碑率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量并縮短周期的實現又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。

平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。

平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：

（一）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨著醫改進程加速，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。

（二）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。

（三）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。

（四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。

（五）平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師應邀在北京大學講授《中小企業績效管理》時認為，平衡計分卡實施可分為以下幾個步驟：

1、定義遠景；

2、設定長期目標（時間范圍為3年）；

3、描述當前的形勢 ；

4、描述將要采取的戰略計劃；

5、為不同的體系和測量程序定義參數。

在構造企業的平衡記分卡時，企業高層管理人員強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，比如，就拿可口可樂瑞典飲料公司舉例，它使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：

第一步，闡明與戰略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。

第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”

第三步，公司明確向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發展和變革？經過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，并且所有的參數和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。

將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績，根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰略計劃上。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出，如今中小企業面臨的一系列挑戰可以通過四大價值提升工具加以改善。

首先，中小企業的治理機制較為落后，老板往往缺乏有效授權以及先進的管理理念。企業化治理可以明晰權責，落實責任，改善企業管理機制。

其次，優質高效運營則提升效率并加大成本控制。同時，幫助改善人員冗余現狀，提升企業的經營質量，增強企業的競爭力。

最后，一些企業也缺乏明確的戰略定位和規劃，需要重新制定產品組合戰略，重新設計價值鏈營銷模式，形成全新產業傳播通路，建立全方位客戶服務體系。何謂價值鏈營銷模式？就是以跨界整合思維，建立創新的運營生態系統，精準洞察需求、精細聚焦服務、精益系統謀劃，堅持價值創造原則、無縫對接原則、持續優化原則，把產品單一的服務模式轉變為協同互動價值最大化模式，以實現企業組織平臺化、服務極致化、收入多元化等。

鑒于此，中小企業要發展，要壯大，要盈利，應突破以市場份額占有為唯一目的的市場框架，必須去思索顧客的終身價值，——即企業未來可以從忠誠顧客身上獲得的利益的現值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業的目標應該在于為顧客帶來長期的價值，并創造出關系維持的更持久的顧客，這都離不開良好的績效管理。

事實上，平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的www.digitalgossips.com一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。

具體到績效管理的全過程，有三大流程：目標設定、跟進輔導、績效評估。很多企業少則幾十人，多則上百上千人，他們在績效管理中，過多地將重點放在了目標設定和績效評估上，并為此花費了大量的時間與精力來培訓經理人員，反而對跟進輔導關注得不夠，似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個時間點上，對應于目標設定和績效評估，績效管理才會被提及。績效考核的原則不妨參考如下：

一、公平原則。

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

二、嚴格原則。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師在講授《中小企業績效管理》時，提到了高績效團隊的“7個不放過”，很有借鑒意義：

1、找不到問題的根源不放過；

2、找不到問題的責任不放過；

3、找不到問題的解決辦法不放過；

4、改進方法不到位不放過；

5、問題責任人和員工沒有受到教育不放過；

6、沒有長期的改進措施不放過；

7、沒有建立檔案不放過。

現實告訴我們，考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果?？伎兊膰栏裥园ǎ阂忻鞔_的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

三、單頭考評的原則。

對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。

四、結果公開原則。

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

五、結合獎懲原則。

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

六、客觀考評的原則。

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

七、反饋的原則。

考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

八、差別的原則。

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

中小企業要發揮自身優勢，與國有大企業相比，由于其受規模、人才、技術設備和營銷水平等不足的制約。因此，應該揚長避短，發揮自己的優勢，采取錯位的方法，突出特色，不斷進行鞏固和發展，循序漸進，持續發展。

著名品牌營銷專家于斐老師認為，這是一個價值連接的時代，品牌和流量的對接，形成了消費者認知的決策鏈路。光憑過去的經驗和套路不管用了，需要來一場思維方式上的認知革命！只有做好全組織全過程全人員全指標的品牌人格化管理，讓合作伙伴、用戶成為價值共同體和發展同盟，與他們建立有效生態連接才能跟上時代。當今，企業經營其實質就是要做好“4個態”：

1、經濟形態：你和市場、大勢是什么關系？商業模式是否創新求變？

2、團隊生態：企業的軟環境、軟實力如何？

3、老板心態：決策層的高度、胸懷、格局？利他共贏思維是否到位？

4、員工狀態：員工每天是否有目標計劃、有激情、有狀態？內外兼修，上下同濟。

事實上，中小企業的發展壯大并不是短期就能夠完成的，只有不斷的積累，努力吸引、培養并留住業內一流的人才，這也是長期保持競爭優勢的核心因素。

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，于斐先生，著名品牌營銷專家，美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，團中央中國光華科技基金會創業導師，“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學、北京大學、浙江大學客座教授，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博：http://weibo.com/lgzhiyang 微信：yufei-1966 聯系電話：013906186252 網址：http://www.lgzhiyang.com/ Email：13906186252@139.com（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。） 進入于斐專欄