現在，各種辦醫形式如雨后春筍般的出現，完全打破了公立醫療機構一統天下的局面。

不難預見的是：今后由醫生主導創辦的醫療機構、醫療機構、日間手術中心等醫療機構將快速涌現，并將在醫療市場擁有非常重要的地位。

但我預測，其中的90％以上不會成功？

為什么？

雖說技術能力拔尖，但市場認知、商業模式、專業策劃和品牌營銷能力十分薄弱。醫生辦醫最大的悲哀就是專業優勢成為不了市場勝勢。事實上，盡管醫生專業背景和技術品質足夠閃耀，由于沒有賦予創業過程優秀策劃基因，沒有圍繞商業內容和模式設計給認知有效賦能，就會紛紛從市場傳送帶上跌落下來……

不懂市場和商業模式，這是醫生創業普遍的毛病。

許多醫生創業，盡管技術高超，但并不了解中國的國情和市場。他們往往過高的估計了自己的影響力。事實上，在中國，醫生的品牌主要還是依附于醫院的。

醫生辦醫的客源從哪來？

醫生辦醫客源的第一個增量，來自公立醫院轉移出來的客源。

醫生辦醫客源的第二個增量，來自于醫療服務可及性提升后，更好、更快、解決居民的常見病需求。醫生辦醫的市場增量的第三個來源，是針對中高端人群的個性化醫療服務。

有不少醫生辦醫，運營以后花費了大量人力、物力、財力卻沒有找到自身的商業模式，說明格局和思路上尚有不足部分。

怎么辦？醫生辦醫要想活得好，首先必須活法好！

在現階段消費升級驅使下，長期以來形成的消費模式將得到糾正，良好的消費體驗成為商業模式構建的核心要素，消費定制化的趨勢日益明顯。有不少醫療機構，運營以后花費了大量人力、物力、財力卻沒有找到自身的商業模式，說明格局和思路上尚有不足部分。

什么是商業模式？

哈佛商學院教授克萊頓?克里斯滕森認為，商業模式就是創造和傳遞客戶價值以及公司價值的系統。它包括四個環節：

第一、你能給客戶帶來什么價值？

第二、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？

第三、你有什么資源和能力實現前兩點？

第四、你如何實現前兩點？

由此，醫療機構商業模式是一個整體、系統的概念，是醫療機構把資金流、服務流、信息流高度整合，形成一個完整高效的具有獨特核心競爭力的運營系統，通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值最大化，同時使系統達到持續贏利目標的整體解決方案。一般來說，商業模式具有9大模塊：1、核心資源（我是誰，擁有啥）；2、關鍵業務（要做啥）；3、客戶群體（我能幫助誰）；4、價值服務（我怎樣幫助他人）；5、渠道通路（怎樣宣傳自己）；6、客戶關系（怎樣和對方打交道）；7、重要合作（誰可以幫我）；8、收入來源（我能得到啥）；9、成本結構（我要付出啥）。

當今，在互聯網、大數據等已經成為社會通用基礎設施的背景下，醫療機構需要用互聯網思維對市場、患者、技術、醫療機構價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視，因為中國的許多醫療機構尚未具有真正意義上的核心競爭力，主要體現在5個方面：1、核心價值觀能力；2、營銷變革力；3、戰略洞察力；4、計劃控制力；5、組織適應力。

由此，更多的醫療機構開始從戰略層面尤其是品牌塑造上進行統籌規劃提升競爭力，而一改以往注重內功忽略營銷的做法。

什么是醫療機構的競爭力？其實質上就是指醫療機構配置和使用各種要素的能力，優于競爭對手且不易被模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使科室獲得可持續發展的競爭力。

眾所周知，醫療機構的品牌和形象體現在技術、質量、服務等各個方面，是醫療機構綜合素質的體現。

當前，一些醫生辦醫，由于其特定的專業性、技術性，絕大多數的員工潛意識中缺乏整體的市場營銷理念和應對競爭的思想準備，在心態上往往較為機械被動，缺乏品牌塑造和商業意識，主動性和進取心缺乏，就整個市場體系來看，醫療機構的經營推廣，作為特定的組織形式，如何讓患者的需求得到充分的滿足，如何使服務理念進一步細分，并最終提供出有別于對手的差異化定位和個性化訴求等等，應作為戰略明確后戰術上完善的有機合成。

為此，醫療機構要積極應對時代的變化，要有嶄新的格局和思路，盤活資源，在改良、改革、改善上多下功夫，強化自身的系統自我造血機制，因為一套完整的醫療機構經營模式體系應該包括形象定位、業務系統、資源整合能力、新盈利模式、自由現金流結構和醫療機構價值觀六個方面。

隨著國家醫療體系的改革，將引發新一輪醫療投資熱。一些醫療機構注重信任和理解在雙方溝通中的情感效應，以及人文關懷所體現的多元價值文化，無不表露這樣一種信息，面對市場經濟，只有在變革中求活，在競爭中突破才能真正擁有一方天地。

目前，醫療機構如何準確定位，塑造品牌，提升形象，已成為戰略層面上如何結合醫療機構實際，整合優勢資源，根據市場客觀發展規律所必須考慮的問題。

醫療機構戰略就是解決“為什么”，需要格局；醫療機構戰術就是解決“如何”，需要布局，把戰略規劃視做醫療機構的靈魂似乎不為過。做為醫生辦醫，一定要打造創新升級版，提升市場敏感度，制定與醫療機構相輔相成的戰略規劃，以期在市場競爭中得到永續長遠的發展。如果一個醫療機構，連自身的靈魂都沒有，又何談吸引患者的目光呢？

沒有優秀的醫療機構，只有時代的醫療機構。

面對新形勢和復雜的局面，醫生辦醫的管理者必須保持冷靜和清醒的頭腦，以積極主動的姿態迎接挑戰，尋找機遇。要在思想觀念、工作思路、經營管理上有所創新，找準醫療機構的定位，制定發展計劃，以醫療市場服務為導向，創造新的優勢，逐步增加醫療機構的競爭實力?，F實中，醫療機構要想在新時期的醫療市場競爭中取勝，就不能再像以前那樣抱著政府這棵大樹“衣來伸手，飯來張口”，而是必須以服務求效益，自覺接受市場競爭的磨練，同時找準自己的差異化位置和亮點，走品牌可持續發展道路。這就要求醫療機構必須像企業經營一樣，時刻準備著接受來自競爭對手的挑戰，在競爭中謀生存、求發展，樹立品牌服務意識，提高服務水平。

今天的醫療機構管理者，一定是贏在學習，勝在改變。

醫療機構必須從現在起，在深化市場化取向方面應該做出變革，這主要表現在兩個方面：一是外部市場化，激活客戶，以客戶為中心經營醫療機構，為客戶創造最好的價值，特別是解決客戶的“痛點”；二是內部市場化，激活員工，以員工為主體經營醫療機構，建立小團隊的經營機制，以最小的經營單元直接面向市場。通過深化市場化改革提高醫療機構創造用戶價值的能力，提高員工自主創造價值的能力。

在速度制勝的時代，醫療機構必須快速將產品和服務投向市場，通過客戶的廣泛參與和反饋，不斷修改完善產品和服務，實現產品的快速迭代，進而日臻完美。

著名品牌營銷專家于斐老師認為，必須做好品牌營銷對于組織目標的長遠價值，找準定位、提供消費者洞察并占領心智，建立體驗效果的量化標準，在倡導人文氣息和人文精神的同時尋求特色發展。因此，醫療機構需要把客戶當人看，學會搞3P關系（Personalized Professional Public Relations，個性化、專業化及公共性，簡稱3P關系），塑造不一樣的人格、不一樣的生活方式，通過故事去勾引，通過內容去放電，始終如一堅持個性化服務核心價值主張。

同時，就醫療機構而言，必須構建生態圈價值鏈，而且越快越好。

然而對于大多數醫療機構而言，當你不具備構建生態的條件時，那就要思考怎樣充分利用現有的平臺。聚集優勢資源，瞄準特定核心人群，充分發掘用戶的痛點，塑造產品的價值個性，不斷的提升客戶的專業認知，讓每個客戶都成為朋友和親人，創建客戶深度交互的場景。從經營產品到經營客戶，從經營客戶到經營社群，以此為據點迅速打造一個品牌。當擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價值鏈，搭建平臺的資本。

有不少醫療機構引進了產業資本，資本是瘋狂的，但更多的時候資本是理性又審慎的。醫生創業者若想順利獲得投資人的資金支持，有兩樣東西必不可少，一是商業戰略，一是盈利模式。商業戰略體現了創業者的格局與創業醫療機構的發展前景，盈利模式則決定了這家醫療機構能走多遠。

互聯網時代下的醫療機構商業模式，內容生產能力將成為醫療機構安身立命的根本，而建立以內容為核心的營銷模式，將是醫療機構邁向成功的最佳選擇。因此，不僅要對消費者需求的了解，進行服務功能的設計，更重要的是商業模式的核心要有精神內涵，即營銷要反映或迎合客戶的生活觀念、生活方式、價值觀、藝術、美、善和愛等。

斯萊沃斯基于1998在《發現利潤區》中提出：盈利模式主要關注客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍等四緯度等四個戰略要素，這四個戰略要素相互聯系，共同支撐起一個醫療機構的盈利模式。

其中，價值獲取決定了對客戶的選擇，業務范圍又決定了價值獲取，戰略控制是如何把業務范圍鎖定在利潤區內?？傮w來說，醫療機構的盈利水平首先與業務活動有關，其次才是與行業相關。因此，盈利模式既是一個戰略管理問題，還是一種商業模式的一支。

值得一提的是，目前仍有創業者會將商業模式與戰略混淆。

事實上，兩者是有所區別的。戰略首先是選行業，但商業模式不是選行業，同一個行業可以有很多很不一樣的商業模式，同一個商業模式也可以用于不同的行業。商業模式創新的一個很重要的來源，正是把同一個模式用于不同的行業，。

比如，人們常說的B2B還是B2C，其實這只是戰略的差異，不是商業模式的差異。如何區分商業模式與戰略？還是要從交易結構來看它們的異同。

總體來說，戰略強調的是圍繞客戶需要、與競爭對手的差異以及提升運營效率，而商業模式則通過交易結構來創造價值。

而盈利模式，則是串起商業模式和戰略的重要一環。

盈利模式的六大利潤構成

盈利模式關注的核心問題主要有這幾個：

一是目標客戶是誰，

二是向目標客戶提供什么價值；

三是通過什么樣的商業模式提供這些價值；

四是如何保持這些優勢。

這四個問題也可以被分解為六大利潤構成。

首先是目標客戶，也稱利潤源。

指的是醫療機構的目標市場，即醫療機構產品或服務的消費群體，他們是醫療機構利潤的源泉。不管醫療機構的實力有多么的強，都不可能滿足所有用戶的所有需求。

因此，醫療機構需要根據消費者需求差異，把消費者劃分為若干個范圍，然后決定向哪些客戶提供價值服務。確定目標市場的目的是鎖定那些能為醫療機構帶來盈利的特定客戶。

目標市場確定之后，醫療機構還需要確定：為了滿足目標客戶的價值需求，醫療機構應該提供哪些產品或服務。

其次是客戶價值，即利潤點。

是醫療機構向目標客戶提供的可以獲得利潤的產品和服務，它是客戶價值最大化與醫療機構價值最大化的載體。

事實上，客戶價值是一個商業交換概念，意思是醫療機構的價值是由客戶決定的，而不是由醫療機構決定的。也就是說，醫療機構價值是站在用戶角度上而言的，即客戶價值是用戶對醫療機構提供的產品或服務認同并愿意支付的價值。如果用戶愿意支付的價值超過醫療機構提供產品或服務所花費的成本，那么客戶便為醫療機構創造了盈利。

實現客戶價值的手段有兩個：

一是產品或服務的差別化，即通過產品或服務的差異化，滿足客戶的價值需求；

二是實施低成本策略，即在不降低客戶價值的情況下，降低客戶對產品或服務的使用成本。

第三是價值鏈活動，亦稱利潤杠桿。

是指醫療機構生產產品或服務以及吸引客戶購買和使用醫療機構產品或服務的一系列業務活動，利潤杠桿反映的是醫療機構的一部分投入。

根據波特的價值鏈管理理論，價值鏈上的相關活動可以分為基本活動和輔助活動。

基本活動包括進貨后勤、專業經營、發貨后勤、市場營銷和服務，這五種活動與產品或服務從投入到產出的整個過程的聯系最為緊密，并且直接面對客戶，可以實現價值的增值，屬于增值性活動。

輔助活動包括醫療機構的基礎設施建設、采購、人力資源管理和技術開發等，這四項輔助不直接面向客戶，不創造價值增值，然而卻又是基本活動所必不可少的。

價值鏈管理的目的是盡可能地削減輔助活動，以降低成本，增加客戶價值。需要注意的是，價值鏈不僅僅只指上述活動，它還指醫療機構還必須與供應商、客戶的協作，才能構成出一個關于價值鏈的系統。

第四是醫療機構的核心競爭力，也可稱利潤屏障。

是指醫療機構為防止競爭者掠奪本醫療機構的利潤而采取的防范措施，它與利潤杠桿同樣表現為醫療機構投入，但利潤杠桿是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動。

第五是獲得利潤的方式，也就是利潤通道。

它是指醫療機構獲得利潤的方式和途徑，即是對利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏蔽等獲取要素整合的方式。利潤通道在醫療機構價值鏈中起著節點的作用，它反映了信息、產品、服務、資金的配合及其流向。

最后是商業活動，即利潤組織。

是醫療機構商務活動的組織形式，醫療機構通過特定的組織形式將有價值的商務結構和業務結構加以固化，在組織內部確認利潤，這也是醫療機構贏利模式穩定性的保證。

這六大利潤構成，是構建一個合格的盈利模式所必不可少的幾個環節，同時也是醫療機構構想接下來3至5年，乃至10至20年發展布局，所必須完成的任務點。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師應邀在浙江大學講授的《醫院市場定位與品牌建設》實戰課程，頗受社會各界歡迎和好評。說起來，實戰培訓的目的，就是要讓醫療機構掌握互聯網時代品牌塑造的核心套路，掌握把握消費者思想導向消費者研究洞察工具；掌握行業品牌戰略決策和營銷戰略決策思維方式。

為此，從以下六個角度全面展開的內容就非常有針對性：

1、改進醫療機構運營效率，即更快、更省、更好的正確行事；

2、提高醫療機構有效運營角度，即做正確的事情；

3、達成客戶鎖定角度，即創建鼓勵回頭客的機制；

4、實現客戶效率角度，即讓客戶盡可能簡單地得到服務；

5、創造有效客戶角度，即客戶找到真正滿足需求的服務；

6、提升客戶參與角度，即基于客戶體驗的參與和創新。

從現實的視角來看，追求發展的醫生辦醫或醫療機構，在市場競爭的激流中，如何營建專業個性化服務體系，探索潛在客戶終身價值的管理，用醫療機構理念結合文化內涵挖掘消費結構中獨特的心理積淀，用差異化的推廣凸現功能訴求中的同質化傾向，已成為明智醫療機構在宣傳中營銷策略的首選。

藍哥智洋機構在為醫療機構打造品牌，提供品牌重組和傳播服務時，首當其沖解決的問題就是給醫療機構疏理出清晰的定位，把醫療機構的綜合素質提升，實現醫療機構品牌和綜合素質齊頭并進，相得益彰。如今，在市場經濟體制下運營的現代運營管理，對醫療機構管理者提出了更高的標準和要求，以往的經驗型管理模式將被科學化、規范化、個性化、定制化的管理模式取代，尤其是當下需求升級，www.digitalgossips.com消費者需要的是從服務的滿意感轉型為精神層面的滿足感，想要吸引別人的目光，就必須擁有自身的文化、創新、體驗及情懷。

科學化是建立適應市場經濟要求和當前形勢的醫療機構管理制度，建立市場服務的反應流程、服務的監督機制、內部協調機制、效能保障和評估機制，使醫療機構管理形成一個內外結合、相互反饋的循環系統。要實現規范化和個性化，必須要有完善的規章制度、操作流程、量化的評估標準和實施細則，以確保醫療機構的各種規劃、計劃的落實，從而達到醫療機構可持續發展及患者得到滿意的醫療服務的目的。

只有做到醫療機構的綜合素質提高，品牌才能進一步得到突顯，否則猶如無源之水、無本之木。

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，于斐先生，著名品牌營銷專家，美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，團中央中國光華科技基金會創業導師，“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學、北京大學、浙江大學客座教授，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博：http://weibo.com/lgzhiyang 微信：yufei-1966 聯系電話：013906186252 網址：http://www.lgzhiyang.com/ Email：13906186252@139.com（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。） 進入于斐專欄