從團購出發，美團的想像空間越來越大，最大的空間則是O2O，甚至超過了團購本身：在這個新世界，美團已經布局。

O2O布局提速。7月1日，美團網宣布重大組織結構調整，從7月1日開始，美團網將設立外賣配送事業群與酒店事業群。除此之外，組織架構與管理團隊也做了相應調整：晉升副總裁王慧文為公司高級副總裁兼外賣配送事業群總裁，晉升副總裁陳亮為公司高級副總裁兼酒店旅游事業群總裁，晉升聯合創始人及副總裁穆榮均為公司高級副總裁兼首席人力官（CPO），負責公司整體人才戰略和組織文化，領導人力資源、行政、IT、采購、法務、政府事務等職能部門。

團購美團的出發點，王興的戰略規劃是這樣的：2012年美團的關鍵詞是貓眼電影、2103年美團的關鍵詞是酒店，2014年美團的關鍵詞是外賣。而今年，美團CEO王興在年初曾指出，“2015年是美團網重點建平臺、建生態的一年”。

美團網相關負責人劉艷峰接受21世紀采訪時表示：貓眼電影、酒店、外賣是美團平臺上個重要的樁，接下來是打更多的小樁，布更多的點，點與點相連，最后結成網，形成平臺與生態。

在平臺與生態建設方面，今年4月，美團正式推出開放平臺，增加了“上門”入口，接入美業、家政、汽車洗護等多種品類的上門服務提供商。升級后的外賣配送事業群也將延伸到果蔬、便利店、藥品、甜點等新的品類配送。

劉艷峰表示：美團此次組織調整突出了外賣、配送平臺和出行度假平臺的建設，以及與產業上下游廣泛合作。這將吸引更多的外部合作伙伴與美團進行多種形式的合作，進一步推動美團成為一家平臺型、生態型公司。

另一個新設立的事業群是酒店旅游事業群。2014年，陳亮帶領的美團酒店業務每晚銷量達到4500萬的酒店間夜。酒店旅游事業群將負責出行度假平臺的建設，與產業上下游廣泛合作，更好地滿足消費者出行、度假等場景的消費需求。

曾經創立了校內網、飯否網的王興被稱為互聯網行業的創業老兵，從2010年創立美團網，美國網從團購走到O2O，進入一個更有商業想象力的世界，可謂一次華麗升級。對于王興個人也是：他的公司由此進入百億美元估值公司的行列。

速度與激情

打完團購這場仗，王興并沒有一統江湖的輕松，他發現自己置身于一個更大的戰場：O2O戰場。

贏得這場戰爭，沒有資金不行。今年1月份,美團宣布完成新一輪融資，融資金額為7億美元，估值達到70億美元。這意味著該公司已躋身成為僅次于阿里巴巴、京東和唯品會的中國第四大電商公司。

贏得這場戰爭，沒有規模不行。美團網提供的數據顯示：2014年美團網全年交易額比2013年同比增長了180%，突破460億元(合74億美元)。最新的團購行業報告顯示,美團4月份的成交額為88億元,市場份額占比61.2%,大眾點評為31.5億元,市場份額占比21.9%。今年，美團的全年交易額仍將大幅增加，美團CEO王興對該目標的的預期是過1000億元人民幣。

O2O分為“到店O2O”與“到家O2O”。在“到店O2O”領域，美團與大從點評的競爭最為激烈。從時間上來說，大眾點評是老前輩，創業已經12年。如何贏得戰爭，王興的思路是“快魚吃慢魚”：在營收規模上超越競爭對手，經予壓力。

當前美團網已經覆蓋全國1000個城市，合作商戶超過80萬家。

王興聲稱，美團網在團購市場占據了超過60%的份額，為“國內最大的電影O2O平臺、第二大酒店分銷平臺和最大的在線外賣平臺。”他還說：“在過去四年多、接近五年的發展里面我們已經是高速的火箭般的成長。”

融資、規模效應、平臺與生態，就是為了打造一個持續高速增長的體系，三者聯動，缺一不可。

追求速度也與美團的發展歷史相關。相對于大眾點評的基于商戶點評信息產生交易的模式來說，美團的方式“簡單粗暴”，通過打折直接獲取交易。在此基礎上再產生點評信息。這種模式決定了平臺“快決策”的特點，恰好貼合了快節奏的現代生活追求“快餐文化”的時代特色,也是美團能夠快速占領市場的原因之一。

美團把團購作為T字的一橫，以此為基礎，分散出一豎貓眼電影，以及后來更多的外賣、酒店、旅游和到家等服務。

外賣大戰

王興的T字形戰略之下，美團不斷拓展各細分行業。但是正是因為美團涉足太多細分的O2O領域，美團也開始四面樹敵。

美團的自營戰略,對自己延伸出去的業務把握更有話語權,但資源的分散將是王興需要面對的一個難題。

一位業內分析人士表示：涉足領域眾多，美團的組織架構只能通過劃分事業群來進行管理，新產生的外賣配送事業群下面分出事業部以及再往下的更多小部門，隨著公司的擴張和人員的增多，美團正在變得越來越龐大。

2015年O2O可謂是戰火紛紛，在外賣領域，美團外賣、餓了嗎、百度外賣、之間的競爭暗流洶涌；在整個O2O領域，京東到家、58到家開始火爆，蘇寧超市、天貓超市緊跟其后，攜程去哪兒途牛打得激烈。就在本周，更土豪的百度CEO李彥宏說要扔個200億人民幣來做百度糯米。O2O是一場饕餮盛宴，除了BAT還有一堆公司參與搶食。

在每個領域，美團都對手林立。布局過于激進可能會遭遇相應領域競爭者的強烈反撲。比如美團外賣便與另一平臺“餓了么”展開價格戰,前不久甚至爆出雙方員工為發宣傳單拳腳相向的新聞,這無疑會牽扯美團過多資金和精力。

對于這些競爭激烈的局勢，美團似乎壓力并沒有想象中的大，美團的一位不愿意透露姓名的高管表示，O2O是一個萬億級的市場，足以供這么多商家玩，我們才做到幾百億，上升空間很大；歡迎大家參與進來，一塊兒把市場做得更好。

平臺與生態的完善，是美團贏得戰爭的方式。外賣配送業務升級為事業群，負責外賣平臺和配送平臺的建設，進一步完善外賣服務體系，更好地服務消費者和商戶。而酒店旅游事業群則負責出行度假平臺的建設，與產業上下游廣泛合作，更好地滿足消費者出行、度假等場景的消費需求。在美團的理解中，平臺與生態的繁榮才能決定最終戰局。

美團的一位高層表示，這次的組織架構調整也是為了優化資源，提升用戶體驗：外賣與配送結合，酒店與旅游結合，可以為用戶打造一站式服務。隨著美團向更多細分行業發展，不排除美團未來會進行更多類似資源配置優化的動作。