招商銀行、招商國際等招商系上市公司公布其董事長秦曉卸任。國企掌門人、知識分子秦曉，在十年間留下來了些什么？

國企硬傷與改革

總部功能就是判斷把內部交易外部市場化還是把外部市場交易內部化，這就是經濟學中所講的交易費用，不同的交易性質導致總部要做相應配置。

記者：到招商局初至卸任十年期間，你對招商局做了大量改造工作，從變革經驗來看，國有企業改革關鍵何在？

秦曉：中國從改革開放初期開始進行市場化改革，持續了20多年，這些年市場化改革過程中，受沖擊最大的就是國有企業，由于國有企業原有文化、體制不適應市場化改革，因此必然要經歷一場陣痛。

當然這些年國有企業變化也是巨大的，比如銀行通過國家注資變得更加商業化，通過市場化運作變成商業銀行，不再是國家財政的概念。很多國有企業也在市場化改革過程中重新定位，去開發一些接近市場的產品，經營和管理都發生了很大變化，也試圖引進現代企業制度。

在此軌跡中，整個國有企業，包括招商局在內，走過比較大的彎路就是戰略不清楚，結構松散，主業不清晰。

國有企業有很多領域是管制領域，沒有市場誘惑力，企業就進入其他經營領域，導致盲目多元化。另外，我們在改革中曾主張分權，很多企業把權利下放到各個業務主體子公司中，因此，形成國企普遍出現橫向多元化，縱向多級法人，總公司變成投資主體，決策不集中。戰略上，多數企業都盲目進入管制行業，拿取牌照，由于當時很多行業準入都需要牌照，比如貿易、房地產、金融等，拿到牌照就有租金，存在尋租空間，至于牌照拿到手后能不能經營好，就是另外一回事了。

大家都認為要多元化經營，要分權，要通過借債擴大經營路子。這樣導致我們的國企從戰略、組織結構、資產分布到更深的理念上都出現一定問題，這些問題在亞洲金融風暴過程中就爆發了，招商局存在所有國企共有的上述通病，未能避免。

記者：如何一個一個梳理這些問題？

秦曉：我當時來到招商局時已經請麥肯錫做過診斷，他們診斷的基本前提是我們已經渡過了危機，面臨發展。我對這家咨詢公司從來都是有很大保留的，有一定參考價值，但我不認同企業已經走出危機。

我的看法是，招商局當時還沒有完全走出危機，或者走出危機了，但還沒有擺脫困境，還要用兩三年時間把財務結構和財務狀況改善，同時也可以啟動一些產業重組，兩者相銜接。解決財務危機，標志性指標就是緩解流動性問題，但是當時財務狀況是有大量的不良資產，利潤很少，現金流不夠，需賣資產還利息。

針對資產結構分散問題，我們把資產劃分稱主營資產、長期投資性資產、財務投資性資產，財務投資資產就要根據收益還是虧損狀況酌情處理，回收資本；長期投資性資產要有一定話事權，盡可能的納入公司主業板塊，形成聯動效應；主營業務要做長期的發展規劃，符合企業戰略相符合。

另外在組織架構上，把中間環節都打掉，如運輸集團等，加強總部控制。我的基本看法是，大公司總部功能要凸現出來，相對集權，對戰略，財務、資本投資，機構設置、重要人事的任命，經營計劃的預算，他都起主導作用。如果很弱勢的總部，資源都在下面子公司，無法做出相關配置。

比如一個汽車廠他需要發動機，有兩種解決辦法：一個是我自己建個發動機廠，那我總部就可以自己建一個廠，其技術開發、融資、規模等，總部都要管，我只需要告訴你生產多少，什么型號，什么時候完成交給汽車廠，我的最后產品是汽車，而不是發動機。這樣就變成內部交易。另一種形式就是到外面去買發動機，如果總部不能調動上述資源的話，還不如去買?？偛抗δ芫褪桥袛喟褍炔拷灰淄獠渴袌龌€是把外部市場交易內部化，這就是經濟學中所講的交易費用，不同的交易性質導致總部要做相應配置。

這樣通過資產結構和組織架構兩大調整，配套總部功能的重新定位，管理體系也就出來了。如此調整到2003年底，開始提出再造招商局，提高經常性利潤。

改革理念是關鍵

在目前國有企業里，有很多很優秀的企業家，但總體上對現代企業管理理念是落后的，不準確的，這存在于整個國企管理體系中，因此，轉變理念最關鍵。

記者：當時你對這些問題是否形成系統性的思考？并對解決這些問題付諸實踐？你的言行是否獲得其它國企認同？

秦曉：有，我在中信集團的時候試圖做過一些修正性工作。當時陳清泰擔任國家經貿委副主任，他當時非常贊同我的觀點，因此他還專門安排我去中央黨校講了一次課。當時要把這些觀點講透需要大量理論的支持，比較復雜。當時一般性的闡述，不是很被認同，現在情況好多了，也還不是被全部認同。但是給大家的教訓是亞洲金融風暴，經過風暴后大家對這些問題就逐步清醒了。

目前國企有兩類，一類是行業特征突出的老國企的，包括兵裝集團、航空工業，計劃經濟時代企業按照行業劃分的，他們一直保持著行業領域的特征。

另一類就是從改革開放中走出來的企業，如招商局、中信集團、光大集團等。每個企業不一樣，操作方式不一樣，但是改革思路應該是大體一致的，至于中糧集團、中國遠洋等企業在重組過程中，是不是明確提出總部功能，扁平化決策體系，經常性利潤，核心產業培育等概念，或許只是表述不一樣。

記者：在不被認同的改革過程中，會遇到很多阻力，你認為軟性理念的灌輸重要還是硬性制度設計更重要？

秦曉：在此調整過程中會遇到利益問題，積極性會部分的受到影響，但是理性上來看，總體方案還是被逐步認同。但沖擊最終我們還是很平穩的實施，沒有引起大的沖擊，我們是首先把一些中間層都撤了，分散了利益，減少調整阻力。

另外我又從理論、理念上對管理層進行說服，當然理論和理念是要有實踐的支持改革更多的是破壞、更換和改變。在目前國有企業里，有很多很優秀的企業家，體現在對市場變化的判斷，個人在企業里面的影響力和感召力，也遵循規章制度，但總體上對現代企業管理理念是落后的，不準確的，這存在于整個國企管理體系中，因此，轉變理念最關鍵。

母公司消亡論

國資委的事應該更簡單，不用管理企業的戰略、組織和業務問題，市場都認為不需要管的時候就不用管了。

記者：你剛才談到大型企業的總部職能，是否具有國際大型企業的管理借鑒？

秦曉：在國外通常都沒有母公司概念，都是整體上市。而我們既然有母公司概念，就要區分我們占有100%股權的子公司，控股子公司，占大股東的子公司，和我們只是小股東的子公司之間的區別。

全資子公司雖然在法律上是獨立法人，但在管理上是母公司的一個單位，我基本上把他看成成本中心，我對他的人事、財務有絕對調配權。而在上市公司里就不能這么做，即使是控股上市公司，也要通過董事會來實現，至于不控股的上市公司還要與其它股東協調。比如招商銀行很典型，我們是大股東，但不控股，我們有很大的話事權，是通過董事會構成，與管理層的關系和股東的關系，在決策中發生的作用來體現。

在我看來，法人治理結構是股權結構的函數，其關系變化有三個階段：

當企業只有一個老板或是家族企業時，董事長和總經理是一體的，董事會和管理層更為一體化。

到中間階段，出現幾個較大股東，不能把管理層與最大股東劃為一體，要尊敬其他股東，否則大股東可能有否決權，但是沒有絕對決議通過權，管理層要對所有股東負責，大股東只能用自己的影響力，協調好與其他股東、管理層的關系。因此招商銀行我必須分開，該階段有點像歐洲的企業階段。

第三種階段就是股權高度分散，此時管理層和股東又回到一體化了，因為所有管理人員都沒有股東背景，就是獨立的管理團隊。在美國很多公司又出現董事長和CEO合二為一的狀況。

我們中國現在正處在中間階段，嚴格說是第一階段的后尾部分，或者第二階段的前段部分，但是企業在拼命學習歐洲的做企業治理體系，把所有權和經營權分開，比如我們這班人都是股東國資委、中組部派來的，一定要我們所有人分為兩個組織，一個叫董事會，一個叫管理層，而且還要求把子公司的人也都要分開，這是很奇怪的理論，很簡單的照搬歐洲管理模式。

記者：按照你如上所述現代企業發展脈絡，上市公司是否需要母公司管理？

秦曉：只要市場認為上市公司離不開母公司，總部對上市公司的影響力就依然存在，比如招商國際，市場肯定認為他對招商局集團的決策有很強的依賴性，母公司職能就要加強。什么時候市場認為集團總部的存在對上市公司已經沒有影響力了，集團總部就可以不存在了。國資委的事應該更簡單，不用管理企業的戰略、組織和業務問題，市場都認為不需要管的時候就不用管了。

未來母公司是要消亡的，招行就是招行，招商國際就是招商國際，其資產里面，國資委的股權歸國資委，社保的股權歸社保，基金的股權歸基金。消亡的途徑有兩種，一種是母公司整體上市，另一種就是慢慢的，時間需要幾十年我不知道，由市場認為不再需要國資委作為出資人的集團母公司這個中間環節來對上市公司進行管理，母公司自行消失。

記者：這種母公司管理體系是中國目前特有的，是否是最合適的國企管理模式？

秦曉：商業化的企業其實可以考慮盡快整體上市，像招商局這樣的企業不能這樣，因為當時接過來時就已經形成多元化經營方式了，只能扶植每個主營業務更強更有競爭力，支持進入行業前三名的，效益好的企業自行上市，然后在重要決策、重要人事方面進行安排就好了，整體上市做不到。

金控平臺與風險控制

我希望到一定時候招商銀行管理層能提出報告，所有的拿到牌照的業務這兩三年到底在做什么，如果拿到牌照沒做出什么，還弄出一些風險問題，這是我們所關心的問題。

記者：招商局現在有沒有金融集團的概念？

秦曉：有，但不是人們所期待的大金融平臺和資源調控中心的金融中心的概念，只是各個子金融平臺之間進行產品交易，比如招商證券一些產品找招商銀行去銷售，招商銀行的一些理財客戶交給招商證券，我們倡導這種合作是基于對交易雙方都有利的，而不是限制任何一方與其他金融企業合作，也不限制他們的交易價格，董事會只是促進這個事情。

記者：事實上招商局一直在推進企業進入證券、基金、保險，促進之間的協調效應，試圖建立金融控股平臺，您怎么看？

秦曉：從股權上來看，我們持有招商銀行20%都不到，在招商證券也是40%多，他們都還有很多別的股東，在這個層面上沒有控制力的。

第二個，企業所說的交叉產品、客戶共享、信息共享大都理想化了，現在美國新金融監管法律出臺，雖然加大了監管范圍和監管力度，提高對投資者保護，大家反應都不是那么積極。本質問題在于制衡與效率的關系，在效率和穩定，安全管制和效益創新之間總是要不斷的尋找平衡點，但作為高風險行業，稍微更傾向風險控制。

其次，商業銀行、投行、證券公司是不同的動物，他們的風險偏好不一樣，你把他們混起來就復雜了，應該是風險偏好不大的就把錢存在銀行，而風險偏好較大、有足夠資金的人或去找金融機構做一些理財產品，因此，要把兩個經營市場分開，把客戶群分開，把經營者也分開。

招商銀行在對獲取新牌照向全功能銀行方向發展已經取得很大突破，在政策范圍允許前提下，董事會也是給予支持的，比如租賃，信托，保險，甚至在香港還有類似投行的招商銀行國際。在內蒙、上海等地開會時我曾提出過，管理層要拿出方案來，看是否有發展前景，從企業層面來看同業競爭的需要，企業需要拿牌照，拿到牌照就能多一份業務。目前只商信諾人壽保險還可以。

我希望到一定時候招商銀行管理層能提出報告，所有的拿到牌照的業務這兩三年到底在做什么。如果拿到牌照沒做出什么，還弄出一些風險問題，這是我們所關心的問題。