在過去的一段時間里，我們一直在致力于研究代理商管理，并為一些化妝品企業提供有關于代理商管理的咨詢項目。在過程中，我們發現了一個共同問題，也可以稱之為代理商管理的難點：代理商應該搭建一個怎樣的組織架構？

眾所周知，在過去的10多年時間里，中國化妝品行業發展快速，無論是消費者的購買能力，還是本土化妝品品牌的發展，都帶給了我們大家更多的鼓舞和激勵。代理商作為化妝品行業的一個中間環節，處在行業鏈條的關鍵點上，起著“承品牌，下終端”的角色，因此，對于行業的發展，代理商的價值不言而喻。

那么，如何能夠更好地發揮代理商的價值？這就離不開一個重要的話題——代理商的組織架構。在我們具體地談代理商的組織架構之前，我們先來列舉一下代理商在組織架構方面所面臨的兩大難題：

1.招不到人：多數代理商在聊到組織架構問題時，都難以避開這個難題：現在招人太難了！尤其是基層的員工，比如BA等，很多公司給出的薪酬并不算低，都招不到人；

2.不好管人：近來，碰到一個代理商老總，她對我說：白老師，你說說看，我該如何對待我們的員工??！我該說的已經說了，該做的也都做了，就差沒有掏心掏肺了！我聽完，無語中……

除了這兩大問題外，還有很多人力資源管理的問題現實地擺在每一個代理商面前，該如何解決？其實要解決這些問題，最關鍵的是如何建立一個合理的“代理商組織架構”！很多時候，我們會發現以上的問題有時本身就是一個“偽難題”。比如BA流失率高的問題。在如今追求“精英化”和“物質化”的社會大背景下，80后、90后新生代的價值觀有了很大的改變，“個性化”、“缺乏責任心”已經成為這個時代的主體特征。管理好這群人的最好方法就是盡可能建立一個“人走了，茶未涼”的管理體系。

那么，對于代理商而言，什么樣的組織架構才是合理的呢？回答這個問題之前，首先必須要明確一個重要事情——代理商的價值！在當前，品牌商和代理商的矛盾不斷被現實的生意所激化的階段，很少有品牌商和代理商認真地思考這個問題。設想一下，如果都無法回答這個問題，又如何建立一個合理的組織架構呢？于是，大家就千篇一律地招聘了些人，按銷售、服務等劃分了不同的團隊，完成了代理商組織架構的搭建。我不想說這不對，但是這種組織架構的搭建恰恰讓很多的人力資源問題不斷地涌現出來?？梢赃@樣說：不基于代理商價值而建立的組織架構都是低效的！那么，什么是代理商的價值呢？

代理商的價值和角色

當前，品牌商和代理商的沖突越來越多，代理商武斷地認為：作為代理商，僅僅是為別人做嫁衣；而品牌商武斷地認為：作為代理商，你就應該按我要求的做。于是，壓貨、任務等問題層出不窮。那么，到底對于品牌商而言，代理商應該承擔什么樣的價值？悅妝總結現階段代理商所做的事情，歸納成3點：

價值一：終端網點覆蓋價值：在對符合覆蓋策略和標準的終端網點進行有計劃拜訪和賣進品牌與產品的過程中體現出的代理商價值；

價值二：終端網點服務價值：在為經銷品牌的終端網點和終端消費者提供有針對性的專業服務過程中體現出的代理商價值；

價值三：品牌推廣價值：在對所代理的品牌價值進行維護和推廣，提升市場和消費者對品牌價值的認知度和認可度的過程中體現出來的代理商價值。

從以上3個代理商的價值出發，代理商所承擔的角色也就應運而生：代理商全面負責其所授權區域內代理品牌的渠道及終端網點覆蓋和品牌推廣工作。同時，代理商有義務和職責承擔所代理品牌在其授權區域內的品牌日常維護。從而實現品牌在區域內的銷售目標：終端網點覆蓋目標、終端網點單產目標、代理總銷量目標、新品推廣目標、促銷活動目標等。

代理商的組織架構

從代理商的價值和角色出發，代理商的組織架構也就有了對應的職責，至少需要具備3個關鍵職責：

1.承擔渠道和終端網點覆蓋的職責

2.承擔渠道和終端網點日常維護的職責

3.承擔品牌推廣的職責

基于這3個關鍵職責，代理商搭建的組織架構就必須能夠負責承擔。

承擔渠道和終端網點覆蓋的職責：這里更多地可以理解為終端網點的開發和日常管理。所以，一般意義上，這方面的職責由“銷售型”人員承擔；

承擔渠道和終端網點日常維護的職責：這里更多地可以理解為終端網點的形象維護、日常培訓和貼柜促銷等。所以，一般意義上，這方面的職責由“督導型”人員承擔；同時，也包括為終端網點的日常訂單處理等，這方面的職責由“客服型”人員承擔；

承擔品牌推廣的職責：這里更多地可以理解為終端網點的培訓、大中型促銷等。所以，一般意義上，這方面的職責由“培訓型”和“促銷型”人員承擔。

綜上，一個完善的代理商組織架構，需要包含“5種類型”的人員組成：1.銷售型人員；2.督導型人員；3.客服型人員；4.培訓型人員；5.促銷型人員，這5種人員共同組成了代理商的團隊；同時，一個組織必須要有一個LEADER（領導者）來管理，這個領導者就稱之為“品牌經理”。

最后，我們需要強調的一點是：對于代理商而言，管理和服務好終端網點是代理商最基本的職責，因此，以上的所有人員都是圍繞“終端網點”的管理而搭建的。但需要思考的是：這些圍繞“終端網點”而搭建的人員，在上下級關系，或者說匯報線上來講存在著不同的方式，比如：督導型人員是否獨立存在，還是由銷售型人員來管理，這就需要結合代理商和品牌商階段性發展的需求而定?？傊?，不管如何匯報，最重要的就是能夠實現品牌商和代理商制定的目標，從而，實現代理商在“覆蓋”、“服務”和“品牌推廣”方面的角色和職責！