在公司內部，經常有部門之間的談判，比如部門相互協作，共同解決一個問題；比如工作流程，需要一個部門做完之后，傳遞給另外一個部門；比如部門之間人員調動，需要協商等，因此，很多時候，部門之間也存在意見不一致的情況，因此需要談判。

1、事實為依據

公司內部部門之間的談判，大多數情況下，不存在信息不對稱，信息是透明的，不透明的情況下，找一個相關人就可以了解大概。這個也是與外部談判不同的一點。因此，在這種情況下，更要求我們以事實為依據，也就是說，任何觀點，一定要有“柱子”支撐。即你所講出的觀點，一定要有足夠的證據，這樣才有說服力，不能簡簡單單說：應該怎么樣？應該怎么做？而更多是為什么這樣做，為什么按照要這樣。

2、先例變特例

在公司內部的談判，一定要注意：在讓步的時候，保證讓步不會成為先例，而是特例。為什么這樣說，舉一個例子。

曾經有一分公司同事要求對其區域內專賣店進行補貼，當時作者的工作崗位是專賣店管理員。但是按照公司制度要求，該同事區域內的這家專賣店無法進行補貼。斬釘截鐵對他說：不能補貼。但是他就是不相信。那么這種情況下，我只能讓他打報告，特事特辦，不會成為先例。過了不久，另外一個分公司同事告訴我：其也有專賣店需要補貼，并且聽說了前一個分公司已經得到補貼。我明確告訴他：這個是特事特辦的，是領導審批的，如果你想補貼，你也打報告特事特辦。同樣道理，我們要求別人讓步的時候，也必須讓他的讓步成為一個特例，他才敢讓步。

3、向上請求支援

部門之間有沖突無法解決的時候，通常是向高層領導反映，讓高層領導進行決策。比如某一項需要增加的工作，任何一個部門都不愿意接手，怎么辦？領導各打五十大板，一個月一輪回。

4、沖突解決

當沖突發生的時候，是應該平息沖突，還是解決沖突，也就是說，是治標還是治本。比如工廠工人進行罷工，要求提高工資待遇。這個時候，公司應該怎么辦，從根本上解決問題，一時半會解決不了。怎么辦，先復工，然后讓工會與資方進行談判。

5、重復戰術

什么是重復戰術，就是說，直截了當，提出自己的需求，我要什么什么，然后不停地說，我要，我要。講得次數多了，聽到的人多了，我就越來越難讓步。所以，我一定要堅持，我無路可退。那么這種情況下，對方也會考慮這個實際情況進行讓步。

6、籌碼交換

掛鉤戰術就是交換，即你給我A，我就給你B，雙方對等交換（是否對等，往往依據雙方的判斷），在這種情況，談判桌上放的不是一個籌碼，而是多個籌碼，這些籌碼有些是我擁有，有些是對方擁有，那么就存在交換的可能。

不管是什么談判，都需要了解：對方如果讓步，他需要損失什么，它能夠得到什么。如果讓他損失的更少，讓他得到的利益更大，所有的談判基礎：不談的成本太高，談判的收益足夠大。不談的成本高，把別人往談判桌上推，談判www.digitalgossips.com的收益足夠大，把別人往談判桌上拉。

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，馮社浩，出生于河南濮陽，畢業于華南理工大學。國內知名電器企業—美的電器區域負責人，國內商務談判研究實踐的先行者，師從于臺灣著名談判專家劉必榮教授與華南理工大學戰略專家李衛寧教授。從事家用電器行業多年，從基層業務員一步步走來，任職過培訓講師，策劃部經理，渠道部經理，區域經理，省級總經理，積累了大量市場營銷一線經驗，對商務談判、渠道管理、促銷管理、團隊管理等有較為深刻的認識與感悟，能夠從工作中提取經驗，并且將經驗與實踐相結合。作者為全球品牌網，中國營銷傳播網，渠道網等知名營銷網站專欄作者，《銷售與市場》、《糖煙酒周刊》、《廣告大觀》、《廚衛電器資訊》、《現代家電》特約撰稿人，《微談判》一書作者（2016年10月東北師范大學出版社），在各大知名網站，雜志上發表關于商務談判、渠道促銷等文章兩百余篇，開展講座一百余場。聯系電話: 13923221391，電子郵件: 13923221391@qq.com<br>（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。） 進入馮社浩專欄