自1997年9月山西朔州寶金日化成立至今，總經理徐文虎不斷分析市場、考察競爭對手動向、研究消費者喜好，然后結合自身，做出實質性改變。他表示，專營店之間有很多共通的東西，寶金日化十分注重向其他店學習，但絕不盲從，去糟取精之后，真正的核心還在于發展自己獨有的優勢。

借力——代理助推專營店

寶金日化以代理寶潔的洗護用品起家。1997年，23歲的徐文虎來到朔州，以一間30平米的平房作為批發點，開始了長達16年的代理之路。如所有的年輕人一樣，徐文虎雖然有創業的膽量魄力，但由于不夠成熟，無法考慮得面面俱到。當時市場上假貨橫行，給寶金日化的批發業務造成很大困擾。面對積壓的貨物，徐文虎決定開一間零售店作為“支口”，以此清理庫存，提升貨物的流動性。寶金日化的代理和零售協同運行，大大增加了操作的靈活性。

齊抓代理與零售所促成的靈活性，不僅表現在庫存依靠零售店有效清理積壓貨物，零售店在貨源、物流配送和商品進價上的優勢，也大大凸顯。

由于做了很長時間的化妝品代理，寶金日化的品牌渠道遍布全國，因此和當地化妝品專營店相比，無論是洗護用品還是護膚、彩妝，其品項的豐富性無疑是寶金日化的優勢之所在。而在物流方面，800平米的倉庫和自有的配送車一方面助力于代理業務，另一方面也大大節省專營店的倉儲和運送成本。這種雙核運行模式，使寶金日化可以以低于其他店的價格拿到很多貨，直接提高了利潤空間。

　　“打個比方，對方進價1.5元的商品，我以1元的價格拿貨，然后以1.5元的售價和他打價格戰，他肯定打不過我，這種價格上的優勢是十分明顯的。當然，以代理助推零售的模式最初并沒有提前規劃，而是在寶金的正常運營中自然而然逐步形成的，既然成為優勢，我只要緊緊抓住就可以了?！毙煳幕⑷缡钦f。

時至今日，寶金日化在零售方面已經取得一定的成績。2013年，180平米的第一家店年銷售額600多萬，115平米的第二家店年銷售額300多萬，而即將開張的第三家店面積109平米，第一年的銷售目標定在100萬。目前其專營店業務貢獻了總盈利的70%，但隱藏在可觀營業額之后的是代理業務的助推，所以寶金日化會將這種雙核運行模式一直堅持下去。

思考——從消費者身上建立優勢

徐文虎介紹，朔州地區的商超做得很散，基本采取柜臺承包的方式來操作，導致其品牌結構相當混亂，因而無法根據消費者需求對品牌做出適時調整。同時在運營上缺少系統性，商超內的服務人員水平也參差不齊，顧客因此得不到良好的消費體驗。

窺探到商超的頹靡，寶金日化格外重視店鋪的品牌層次和消費體驗，并爭取在這些方面建立優勢。

為此，徐文虎經常親自去其他店鋪考察學習，回來后再自己琢磨。今日的寶金日化，從品牌選擇到商品陳列，無一不經過精打細磨。徐文虎說：“品牌很重要，但絕不是什么品牌熱就賣什么，在國內銷量高的大熱品牌并不一定適合朔州地區的消費者。在經過考察后，我們偶爾會逆市場而為，挑一些冷門品牌放在店內?！比缃駥毥鹑栈洜I的有蘭亭、珀萊雅、婷美、嘉媚樂、蘭瑟、悠雅、泉潤、植泉等品牌，其中既有國內名品，又有知名度較低的品牌。

對名品的選擇，表明寶金日化比較重視品牌效應，珀萊雅等國內一線品牌，能夠在當地消費者心目中留下優質的店鋪形象。而對一些不知名的區域性品牌的引入，是因為其切合了當地的消費需求，與當地消費能力相匹配，因而大大降低了因品牌水土不服而影響店銷的風險。

在營造良好的消費體驗上，寶金日化的大店策略充分發揮了作用。雖然店內的彩妝銷售占比只有5%，但徐文虎仍為彩妝劃出一個專區，并配備專業的化妝師為消費者提供上妝服務。具有特色的是，寶金日化的彩妝區沒有和很多店一樣，設置在店門口位置，而是放在店鋪的左上角，依靠兩面墻體，自然而然形成一個獨立的三角形彩妝區域。這樣的安排，一方面提高了店鋪的空間利用率，另一方面，店內的彩妝消費者可以更專心地接受體驗式服務，不會受店內人流的影響。

徐文虎表示，接下來他準備在商品陳列上下功夫，將貨架與柜臺“推倒”，給顧客更大的活動空間，消費者可以輕松自如地在店內走動，在更自由的環境中進行選購。

逆流——挖掘自身建立優勢

不過，在發展過程中，由于一些客觀因素的影響，某些方面依然存在瓶頸，毫無優勢可言。徐文虎介紹道：“相比河南河北，3000多萬人口的山西是個‘小省’，由于當時的‘移民并村’政策，山西北部的人口南移，導致北部經濟發展變緩?，F在朔州只有兩條商業街，其中的化妝品專營店加起來有二十多家。人口稀少，消費力達不到，化妝品專營店的擴張也就成了難題，所以即使經過十幾年的發展，寶金日化現在也只有3家店?！?/p>

徐文虎擔心的不止這些，他對未來五年的發展做了預測：房租費用持續升高，電商對實體店的沖擊繼續加大，“尤其是電商會更為棘手。寶金日化在2013年上半年的經營情況良好，但下半年下滑較大，2013年的整體經營情況和2012年持平，很大一部分原因在于電商的影響”。徐文虎繼續向我們介紹，寶金日化準備在2014年做出較大整改，以達到18%～20%的增長目標。

其中最核心的整改在寶金日化的團隊管理上。目前徐文虎已經設立一筆“開門紅”獎金，以獎勵在年初成績卓著的員工，這是他完善績效管理制度的第一步。其后，他會不斷嘗試以此方式調動員工積極性。更具突破性的是，2014年起，寶金日化將全面實行店長負責制，由店長負責店鋪整體管理，徐文虎則只做戰略上的部署。

化妝品專營店的“黃金十年”已經過去，在迎接下一個“黃金十年”的路上，很多店老板由于謹小慎微，顧慮頗多，任何事都親力親為，以求少走彎路，而徐文虎卻選擇了放權。他認為，員工努力工作的原因來自于對店的歸屬感，將權利和責任交給他們，能提高其對工作的熱情；而另一方面，年輕人擁有比老板更活躍的思維、更新潮的看法，只有放權，才能讓他們更放心大膽地發揮自己的優勢。

　　“‘管理’二字，我責任在‘管’，負責協調，而運營店鋪的‘理’是時候交給他們了。寶金日化的改變從人員管理開始，我相信以此為中心，會實現全面性的突破?！毙煳幕ψ约旱囊巹?，顯得頗有信心。