1993年，中國前國家領導人赴美國西雅圖參會回國途經日本，在日本的酒店里第一次看到智能溫水便座，對此產生濃厚的興趣，于是詢問隨行的內貿部、建設部官員，為什么國內沒有這樣的產品，隨行人員說價格非常昂貴，無法在國內普及。于是領導人指示：國內要自主研發出這樣的產品，價格要像家用空調一樣。于是，從90年代中期，在政府主管部門的推動下，國內的大專院校和企業就開始專門研發潔身器產品。

　　1995年，國內開發出第一批自主研發潔身器的就是良治電器的前身企業西陶，經過近20年的發展，良治電器的洗之朗潔身器已經成為國內潔身產品的第一品牌。由于其實用性、好用性和耐用性，洗之朗甚至開始取代日本的本土品牌TOTO、松下，成為日本公共衛生機構批量采購的唯一中國品牌。

　　產業爆發就在這兩三年

　　營銷人出身的馬悅，當年曾經是紅極一時的奧普浴霸代理商，憑借著出色的業績和豐富的市場營銷經驗，馬悅后來成為奧普浴霸的CEO。2002年，馬悅加盟良治電器，創立洗之朗品牌，帶領這個品牌成為國內坐便潔身器市場的第一品牌，并且，一做就是10年時間。對此，良治電器董事總經理馬悅表示：因為對目標的堅持，才可以如此執著地做一件事。

　　盡管今天，在中國市場上，潔身器產品的市場普及率和市場規模都還相當的小，遠遠無法與我們的近鄰日本和韓國相提并論，但是馬悅認為，從市場發展規律看，中國坐便潔身產品的市場爆發期很快就會到來，可能就在這兩三年。

　　反觀國內市場，同類產品的市場保有量僅為30萬臺，市場還處于起步階段。馬悅認為未來中國坐便潔身器市場的規?？梢赃_到一年3000萬臺的容量，市場潛力非常巨大，而目前，中國市場正處于市場爆發的前夜。

　　2011年，住建部也正式推出了坐便潔身器的行業標準，其中80%的內容來自良治電器的參與制定，良治電器基本成為行業標準的制定者。而潔身器市場巨大的發展空間，已經開始吸引諸多家電企業的目光，最近幾年，國內知名的家電企業紛紛投身潔身器市場，國內一些知名家電企業都開始研發潔身器產品，也向市場推出產品試水。

　　當地消費者是代理商的最大資本

　　有著幾十年營銷經驗的馬悅發現，在中國市場上，每一個產品行業的成功都會造就一批渠道上的百萬富翁，然而，第一批經銷商賺到了錢，很多之后卻很難再賺到錢，這在中國市場上很普遍，因此，馬悅更多思考的是如何幫助經銷商持續賺錢，賺第二個100萬元甚至更多的100萬元。

　　代理商如何才能持久地賺錢？這要從代理商的資本積累著手，資本不是簡單的資金，現在很難說誰比誰的錢更多，有錢也未必能夠持久盈利。代理商的最大資本是當地的消費者資源，在當地，代理商能夠“聯系得上、敲得開門、說得上話、相信承諾”的消費者越多，你的資本就越大。這四個標準，可以解釋為“有客戶檔案、與客戶黏性高、有暢通的溝通路徑和曾經的合作良好印象”，試想，代理商擁有這樣的客戶數量越多，其可提供產品銷售的路徑就越短，成本就越低，銷售效率也就越高。代理商每代理一個產品，就是對消費者增加一次服務機會和信任，在當下傳統終端成本越來越高、人力成本越來越高、廣告費用越來越高的市場環境下，直接面對消費者進行集客營銷，積累消費者信任，是投入最小、效率最高的代理商發展路徑。

　　過去很多傳統代理商，只是尋找一個好賣的產品銷售出去，并沒有對消費者進行有效的管理，做些服務也是被動的，這樣，所有的投入僅僅從產品差價中得到回報，即便賺取第一個100萬元，隨著渠道扁平，代理商的價值、再次運作新產品的運作資本與廠家談判的資本都來自上一個產品的利潤積累，很難說還能夠持續成功。如果，代理商手里擁有本地一大批符合上述標準的消費者，賺取第二、第三乃至更多的100萬元是十分有把握的。

　　洗之朗因為產品的新穎性和實用性，尤其是其功能特點決定其需要定期進入消費者家庭，這就為當地代理商建立首批消費者提供了極大的便利條件。

　　良治洗之朗一方面向代理商傳輸未來發展的戰略理念，更設計并驗證了開發、維護當地消費者的方法和工具。不僅為代理商賺取洗之朗的第一個100萬元提供技術支持，更為其未來賺取更多的100萬元提供了全系列的方法和工具。

　　在推出洗之朗產品品牌的同時，良治電器還推出了“熱心人”的服務品牌，借助當地的資源，與代理商共同組建服務團隊，通過組織各種售后服務和開展各種活動，與消費者互動、體驗和積累感情。例如，在幫助消費者安裝完產品的時候，盡量幫助他們解決更多的生活上的細節問題，還可以代理家政服務等內容，久而久之，與消費者之間建立起正向的伙伴關系，最終做到“聯系得上、敲得開門、說得上話、相信承諾”。

　　在馬悅看來，洗之朗的消費者資源就是企業的核心資源，如果這塊資源經營得好，市場的潛力和空間會很大，這個服務團隊也會隨著良治電器的產品市場覆蓋率的增加，未來的規模會更大，而對這個團隊的招募也成為企業未來招商加盟的核心內容。

　　目前，“熱心人”會員全國的人數已經達到18萬，僅僅西安就有近3萬會員。馬悅給《中國經營報》記者算了一筆賬，一個“熱心人”服務團隊如果服務1000個會員，一年可以挖掘的潛在市場就高達100萬元；而企業、代理商一旦與消費者建立起會員制一樣的關系，持續的獲利就成為可能。

　　析易國際商業模式研究院點評

　　用“有染”跨越認知障礙

　　良治電器在生產上整合上游供應鏈資源，通過聯合研發和規?；a有效降低成本，在技術上與日韓對接引進先進技術，并針對中國市場特點進行調整。通過近20年的發展，其旗下潔身器品牌洗之朗已成為國內潔身器行業第一品牌和行業標準制定者。

　　但國內潔身器市場還處于起步階段，消費者對產品缺乏全面的了解和信任，而改變消費者的固有認知需要企業付出大量的市場教育成本。

　　傳統的市場營銷實踐中，企業在市場導入期需要承擔昂貴的渠道費用和促銷推廣費用，獲利很低甚至虧本，風險巨大。良治電器改變傳統方式轉而與代理商合作共建足浴店渠道，讓足浴技師與消費者現場溝通、現場示范、體驗；并在售后上與代理商組建服務團隊，通過組織各種售后服務和開展各種活動，與消費者互動、體驗、積累感情，讓其接受并建立起對產品的信任。這種從利基市場切入的策略可以讓企業生存下去，但作為領導品牌，推動潔身器市場進入爆發期才是良治洗之朗的真正使命與挑戰。

　　如何應對這個艱巨的挑戰？在我們看來，“有染”是一個極好的策略。所謂“有染”指企業與關鍵話題、關鍵時間、特殊地域、重要人物及具有沖擊力的時事等搭上，甚至與自己推廣的品牌融為一體，從而借力使力用較小的成本引爆市場。

　　參考案例

　　中國的急救包市場曾面臨著與潔身器產品相似的難題。2008年，云南白藥集團研發并推出“云南白藥急救包”，并斥資千萬元在央視媒體上進行推廣宣傳，本以為憑借自身強大的品牌力量和央視的媒體力量可以一馬當先，迅速占領國內家用急救包市場。但事與愿違，產品投放市場數月銷量仍不見起色。

　　后來我們調查發現，國內消費者并沒有在家中放置急救包的習慣，大多數消費者只常備一個小藥箱，在其固有認知中，家用急救包可有可無。盡管云南白藥是可信賴的大品牌，但消費者對急救包產品本身興趣寥寥，所以企業投入的大量資源打了水漂。

　　如何跨越消費者的習慣性認知障礙？我們核心采用“有染”策略，通過支援汶川地震災區、與上海大火等事件“有染”，改變了消費者的固有認知，快速打開了市場。

　　馬云說過：今天很殘酷，明天更殘酷，后天會很美好，但絕大多數人都死在明天晚上。良治洗之朗可以像云南白藥急救包一樣，運用“有染”策略，帶領潔身器行業更快的走向美好的后天。