系列專題：研究80后

中國的化妝品行業雖起步較晚，但在二三十年的時間里，儼然已逐步成熟，成為國內方興未艾的朝陽產業。作為該行業興起的引領者和推動者，60后依然主宰化妝品天下，而緊隨其后的70后，年富力強，又有一定的經驗積累，也逐漸扮演起一部分“中流砥柱”的角色。

　　這一現狀，除了存在于化妝品品牌商之中，也同樣存在于國內的化妝品代理市場。作為業內最早一批從商超渠道成長起來的代理商，60后通常壟斷了所屬區域內國際一線品牌的代理權，巨大的品牌資源優勢和渠道資源優勢，使得他們時常斬獲億元級別的年回款額。而70后代理商則更多選擇專注于專營店渠道，在化妝品專營店業態發展日益豐富的今天，他們的實力同樣不容小覷。

　　除此之外，在化妝品代理領域，有一股新生力量也正破土而發，蔚然成群，他們，便是慢慢成長起來的80后代理商。在被60后和70后占盡市場先機的情況下，他們以新穎的運營思路另辟蹊徑，積極尋找適合自己的能夠立足市場的“生存法則”。

　　術業有專攻，聚焦細分領域

　　對于很多80后代理商而言，手中無法握有市場影響力大的護膚品牌已經成為不爭的事實。面對困難，他們大多選擇試水細分市場，從品類上尋求自身發展的戰略“突破口”。

　　同樣是1981年出生的長沙代理商李端飛和成都代理商劉壯，在公司定位和品牌篩選的戰略層面上，都有著值得同齡人,借鑒的地方。

　　接觸代理行業之前，李端飛曾擔任美寶蓮湖南銷售經理長達4年。也正是這4年的時間，給予了他對彩妝市場獨到的認知和信心。所以，當他2011年成立長沙瑞璽化妝品有限公司之后，就立馬將公司定義為“專業的彩妝代理公司”，并相繼獲得了玻兒彩妝、高柏詩彩妝和貝覽得彩妝工具的代理權。

　　對于彩妝品類而言，教育營銷似乎成為促進銷售的不二法門，如此一來，代理商針對終端網點的先期培訓就變得尤為關鍵。年輕的李端飛在這一環節上則有更多想法：在每個月下店之余，他還會建議店家專門設定3～4名彩妝銷售人員，并為其疏導專業化的化妝技巧；與此同時，李端飛要求合作網點的彩妝試妝臺前要經常保持活躍的銷售氛圍，即使在客流量比較少的時候，也應該找一兩個店員來試妝，以此來吸引過往的顧客。彩妝銷售人員在選擇試妝顧客的時候盡量選擇穿著打扮比較時尚的顧客，這樣更能通過化妝后的整體效果刺激周遭顧客的購物欲望；而即便是活動促銷，李端飛也更愿意把“賣貨”的形式轉變成提升消費者對彩妝認知的過程，他會把賣場轉移到酒店，請來資深的彩妝老師，為消費者進行彩妝專業知識的講解?！巴ㄟ^這種模式，不僅使得顧客對彩妝產生了興趣和熱情，還潛移默化地提升了店家在消費者腦海中的專業形象，一舉兩得?！崩疃孙w對《化妝品觀察》補充道。

　　和李端飛一樣，劉壯所創立的云川佳欣公司也主打彩妝代理的運營策略。但和李端飛不同的是，除去彩妝代理的部分，劉壯所代理的品牌覆蓋了更多的細分品類。

　　毛戈平，蜜絲佛陀，巧迪尚惠，高柏詩，舒客，西藏紅花，伊肌莎……，縱觀劉壯代理的品牌，其實不難發現，在基本完成對細分品類覆蓋的同時，其品牌價位對高、中、低端市場也都有著全面的涉足。

　　這就是云川佳欣的特點之一。對此，劉壯告訴記者，公司既然缺乏在強勢的護膚領域同他人叫板的資本，那就應該避重就輕，緊密捕捉市場訴求，在品類上做足文章。但光是盲目地引入細分品類是遠遠不夠的，只有根據各級市場價位和情況需求，進而更加細致和完善地形成公司內部品類結構的搭建，才能樹立起自己的競爭優勢。

　　80后，團隊是優勢

　　“80后代理商的團隊都普遍年輕化，如果能夠管理恰當，這將是企業的一筆巨大財富?！闭玳L沙千美堂日用品有限公司總經理彭韻杰所言，1984年出生的他，也擁有著一支和他同樣年輕的市場團隊。

　　實際上，因為年齡相仿，很多80后代理商都非常愿意和自己公司的員工“打成一片”。而在將團隊注入更多人性化管理制度的同時，他們還將公司打造成一個頗具學習氛圍的平臺，促使員工和公司共同進步。

　　彭韻杰就是這樣一個典型。

　　由于進入化妝品代理領域的時間太短，2011年才成立的長沙千美堂日用品有限公司，發展之路可謂阻礙連連：缺乏運營資金，接不到好的品牌，對終端市場環境陌生……受限于諸多因素的掣肘，彭韻杰選擇苦練“內功”，因為在他看來，只有事先強大自己的內部團隊，才能使得企業在殘酷的市場競爭中脫穎而出。

　　“年輕團隊的特點就是滿腔熱血，敢打敢拼，但是挫敗感也極易隨之生成?！弊鳛橥g人，彭韻杰深諳80后群體的缺陷所在。因此，他時常會在工作結束之際，抽出時間來和自己公司的員工召開微信會議，即時了解員工的工作狀態，并疏導員工的心理情緒。之所以采取這種形式，是因為他很清楚，年輕人潛意識地對辦公室氣氛森嚴的會議有一定的抵觸情緒，而微信會議的方式更加機動、靈活，員工不會太抵觸，也更愿意在微信里暢所欲言。

　　除此之外，彭韻杰還坦言，代理商團隊用人的同時，還需要解決人的發展問題。所以，他倡導員工每個月制定自己的讀書計劃，提升自我的知識儲備；還在公司前臺專門設計一個“圖書角”，拜訪各類書刊雜志，供員工借閱?？梢哉f，彭韻杰一直在積極地為員工創造良好的成長空間。他經常跟員工說：“不要覺得我是領導，我的思想會左右著你。我把握大方向，但是具體怎么走還是靠你們?！蓖ㄟ^引導性的學習，員工提升了自我素質，認識到了自我價值，工作積極性被大大激發。

　　顯然，彭韻杰的辛苦并沒有白費，千美堂的團隊在他的打造下變得極具凝聚力和執行力： 2011年年末，公司被某品牌方“割去”代理權，但彭韻杰的團隊并沒有人心渙散，仍然保持穩定的組織架構；而在與終端客戶之間建立并維護良好關系的層面，彭韻杰則大膽運用年輕人團隊特有的能動性，給予客戶更多的在營銷和管理上的建議。比如：為了給終端店鋪打造更強有力的競爭優勢，彭韻杰的團隊群策群力，搜羅全面的品牌信息，將其分為14個品類，并分別對其進貨渠道和毛利潤做出整理和分析，還根據不同的店鋪壞境剖析各個品牌的優劣，繪制出詳細的PPT表格，然后將其提供給合作客戶，最終解決店鋪商品結構問題。

　　作為80后化妝品代理商的典型，李端飛、劉壯和彭韻杰依靠自己的生存之道，已漸漸在代理市場站穩腳跟。而市場是殘酷的，競爭是激烈的，對于所有80后代理商來說，如何承繼60后、70后，成為未來化妝品行業新一批的領航者，還有很長的路要走。