陜西時尚美業商貿有限公司成立于2002年，2008年5月時尚美業轉型日化線，成為雅格麗白在陜西的省級代理商，并連續四年蟬聯雅格麗白全國銷售冠軍。2012年8月，時尚美業拿下自然堂在陜西重點市場榆林的代理權。

　　在本次零售峰會上，時尚美業總經理葛鳳臣以時尚美業為例分享了以市場營銷導向定位的代理商面臨的機遇與挑戰。

　　四類代理商的經營特點

　　品牌物流管理型

　　大品牌基本集中

　　實力強大

　　管理水平高

　　經營的靈活性不足

　　市場營銷導向型

　　成長型品牌為主，強調動銷能力

　　區域市場被分割，難成規模

　　服務意愿強，以服務為導向

　　經營靈活性強，跟得上變化

　　無核心競爭力

　　品類補充型

　　非主流品類，現在也慢慢變成主流了

　　實力弱，基本靠顧客自選

　　店面主要是豐富品類滿足特定消費者

　　服務弱，管理弱

　　容易被淘汰

　　產品流通型

　　大流通領域的傳統供貨商

　　可替代性強

　　產品全價格低

　　時尚美業公司規模比較小，我只能對與自己相同規模的代理商有量體裁衣的考量。我不知道我說的對不對，但是我能保證我所說的都是真實的，也是我在做的。首先我把代理商分為四個類型（見圖1），而時尚美業目前是以市場營銷導向定位的代理商。

　　對于市場營銷導向型代理商的特點，我有一些自己的想法。這類代理商難以成規模的原因在于，代理市場被品牌分的太細。品牌商一直宣稱要將市場做細，但是你沒有解決代理商的規模和實力問題，市場分的再細也沒用。所以現在做的好的代理商都在向品牌爭取能不能把地盤擴大一點。

　　市場營銷型代理商沒有核心競爭力。我認為核心競爭力是難以被超越的經營性行為。如果將人的優勢或者促銷活動當做核心競爭力，將會很快被超越。就這個層面來講，市場營銷型代理商是無核心競爭力的。

　　因此，我今天分享一些市場導向性代理商的經營策略與發展建議。

　　市場導向型代理商的經營策略：

　　·先活下來再圖發展。市場導向型代理商的第一步是活下來，如果活都活不下來，談什么都是妄談。企業還在生存階段的時候 不要追求大而全的東西，首先還是要活下來，要客戶有信心與你合作。終端店愿不愿意和你合作，不是因為產品的好壞而是代理商能經營多長時間，會不會給他帶來經營風險。化妝品行業靠訂貨會來預收終端店的貨款，如果有經營風險，客戶敢把錢打給你嗎？我們公司現在基本不再預收客戶貨款。

　　·一定要尋找有前途的品牌合作。我覺得這點是至關重要，代理商不要尋求利益驅動。利潤高就做的經營思維非?？膳?。

　　我的客戶一直在說，你不要送那么多東西，你送多了我還要幫忙你賣掉，雖然這是在增加終端店的利潤，但是我們現在發現主流的終端都在控制毛利空間。

　　以前終端店主追求40%多的毛利空間，一年僅能做個幾百萬的生意，然而現在他們的銷售是以前十幾倍的體量。這說明你給客戶的讓渡價值越大，消費者越喜歡你。

　　時尚美業一直在接有要求的品牌，因為對你有要求的品牌才能發展。品牌與代理商要相互信任，品牌不要擔心代理商的發展不好會制約品牌的發展，而是應該給予代理商市場空間，而不是輕易分掉代理商的市場。代理商能不能找到優秀的銷售總監和銷售團隊還是取決于公司的規模。好品牌應該考慮代理商的區域規模 要代理商盡快成長與品牌共同分擔壓力。

　　·合理分配企業、員工、經銷商、廠家利益。時尚美業剛進入市場的時候，預計兩年之內不掙錢，但實際上我們一年多就掙錢了。我們最低的凈利潤點從5個點到7.5個點到現在 8到10個點。剛開始很多人問，你做一個品牌能養活這么多人嗎？答案是能養活，只不過我們可能是其他方面控制的更嚴。

　　成長型的企業每一個方面都需要嚴格的成本控制，所以我們要追求規模不然利潤空間就沒有了。

　　為什么很多代理商不愿意接受品牌制定的任務，這是因為品牌的任務定的不合理。廠家的領導都是看地圖、看人口，看區域GDP來劃分任務。如果品牌的領導者愿意去市場走走，可能會發現某個區域的任務定低了，而一旦任務定低會影響品牌對這一市場的投資。而現在的實際情況是廠家和代理商的的溝通十分缺乏，導致利益分配不均。

　　真正有效的利益分配機制是在品牌供應商的統運下，形成價值取向合作的利益鏈關系，這樣才能解決持久的合作問題。

　　·培養人才。我的觀點是培養的人才不要用在今天，做1千萬元生意的時候我們要考慮做兩千萬的生意需要什么素質的人。企業需要的人才應該提前去培養，否則代理商很難做到與品牌同時發展。

　　代理商現在去做培訓的東西，可能會覺得成本很高，但是著眼于未來還是很有幫助。否則你的企業在迎來高增長機會的時候，也會因為沒有人才而喪失機會。

　　·有效的激勵機制。成長型企業的資源有限，管理者不要撒芝麻，而是要一個層級一個層級的去解決問題。2009年至2010年的時候，我們公司認為一線的銷售人員對公司最重要，因此公司要先滿足他們的需要，銷售人員的收入一定要最高。因為我們的業績來自于一線員工的銷售能力，公司需要他們有動力來做這個事情。

　　當企業開始尋求發展的時候，我們要開始考慮管理層的利益。時尚美業從2011年開始注重管理層利益設計，并在這個層面用能人，給他們提供很好的教育培訓機會，讓他們能夠成長。

　　誰在某個階段最重要，誰的利益就要多給一些。如果說基層員工、中層員工和高層員工的利益都給足，那這個公司就離關門不遠了。

　　·建設階段發展所需要的核心競爭力。成長型代理商是沒有“核心競爭力”的，我們應該根據每個階段的需求打造符合階段發展的核心競爭力。

　　對于一個企業來講它最核心的競爭力就是企業文化，但是對于我們這種企業光有企業文化是不夠的，企業要發展還要做活動，做促銷。這同樣是資源往哪里放的問題，我們不能面面俱到，否則就會出問題。

　　我們公司經歷了幾個階段，每幾年都要調整一次。我們公司的促銷活動做的好，我們就在終端狠點做活動。當店面銷售提升以后，我們要對終端店做更高層級的系統管理。

　　2012年11月，我們成立了大客戶部，專職解決大客戶的需求。與大型終端連鎖合作，單靠利益驅動是解決不了問題的。我們如果能遇見他們的需求并在這一方面有所作為，他們就愿意和我們合作。

　　同樣我們還有小客戶，雖然我們不成立小客戶部 ，但是我們仍要研究小客戶的需求。我們長期關注的是一年做十幾萬生意的店，但還有一部分一年只做2至3萬元生意的店，沒有人關注，他們更需要我們的指導和提供有價值的服務?！∥覀兡壳坝?00來家這樣的店，為此我們有一支三人團隊服務小客戶額。將關注小客戶也納入到我的核心競爭力當中。

　　市場導向型代理商的發展建議：

　　1 著眼于二三年后行業發展的思考，尋找機會。代理商今天遇到的問題不是今天才有的，可能是前兩三年就有而我們沒有看見。 如果我們想做一些事情， 讓企業有更好的發展機會就要從現在開始考慮兩三年后的事情，為以后的發展做鋪墊。

　　這點和眼光沒有關系，只要企業有思考都會有新的機會。我們往往急于當下的需求，發現缺品牌就去找品牌，如果這個品牌未來兩三年要被市場淘汰，還不如不做。

　　2逐步確立企業價值觀。不管公司大與小，公司的企業文化都不能落下。我們公司最近在談企業價值觀塑造的問題?，F在我們強調“你想好了再承諾，承諾了就要做到”的價值觀。有些市場人員在與客戶交流的時候為了減少障礙，將客戶提出的能干的、不能干的要求都答應。為了杜絕此類現象，我們要求員工一旦做出承諾， 哪怕吐血都要做到。

　　3要有個中期發展規劃。在09年時尚美業一個月生意不到10萬的時候， 我都為企業做三年發展規劃。我們第一個三年規劃很有意思，除了銷售目標沒有達到以外，其他都達到了。這是很有意思的現象。

　　我們第二個三年規劃（2013 至2015年的規劃）歷時半年才做出來。我發現做企業發展規劃能系統的梳理對企業發展的想法，同時領導者也能夠帶領你的管理團隊和你一起確立包括銷售、團隊搭建在內的管理指標。因此，我們在制定三年規劃的時候很多員工非常配合，也十分激動。

　　4與品牌供應商成為命運共同體.。在這點上我頗有感觸 我們走到今天是基于廠家對我們的信任。在陜西省做一個品牌（雅格麗白）全省的代理商不容易，廠家承諾不分我市場我就敢大膽的干。

　　代理商要為品牌發展建言建力。這個“力”是力量的“力”。代理商第一要做的是將消費者的需求真實的反饋上去；第二個是要出把力，好好把品牌做好。我們這個階段是品牌成就代理商，因此我們一定要和品牌供應商形成利益共同體。

　　我覺得信任是雙方合作的基礎，不信任不合作也罷。雖然不能說雙方無條件的信任，但是我們起碼要建立起一個信任規則。在規則下，我們共同信任。

　　5關注消費者的感受。我們現在都不太注重消費者的感受 ，只追求把貨賣出去就行。而這種把貨賣出去的追求，早晚會毀了自己。我們如果以把貨賣給消費者為導向，那消費者早晚會拋棄我們。當我們持續得、長期得關注消費者需求的時候，我們可以為終端店提供很好的銷售建議。

　　我們以前設置大單獎勵，現在全部取消。因為這是一種錯誤導向，這是以我們的利益為追求的獎勵基點，而正確的做法是以解決消費者需求為獎勵基點。終端店不要以價格來形容銷售的好壞，要更多的培育消費者對品牌的忠誠。

　　6為終端店提供發展需求的支持。是誰支撐代理商的發展？實際上是大的連鎖系統，因為大的連鎖系統代表了行業未來的趨勢。春江水暖鴨先知，終端店在代表趨勢的同時，難道不需要代理商支持嗎？當然需要。只不過是這個支撐點在哪里？

　　終端店的發展也到了非常關鍵的節點，他們也有很多困惑的地方。店面的管理是弱點，員工的招募和培訓跟不上發展速度也是一個關卡。而我們代理商接觸的信息快一點，關注的東西高一點，如果我們能給終端店支持的話，不愁做不好生意 。

　　陜西省代理商市場員工隊伍的建設（單獨上底色，變字體）

　　市場人員現狀：

　　1.創業成本低，廠家吸引力大，導致優秀人才流失率居高；

　　2.公司規模小，無實力，員工歸屬感差 ；

　　3.缺少學習意愿，能力不足，不能勝任工作。

　　解決方法：

　　1.不能只顧挖人而不建立培養機制，要有長效培養機制；

　　2.提供足夠的培訓支持，勝任本職；我們非常注重員工的自我培訓 不讓賣的最好的員工來講 讓誰來講。

　　3.通過文化建設，解決歸屬感.

　　4.與貢獻價值匹配的收入；

　　5.營造快樂工作氛圍；

　　6.貴公去私：圣王治天下，必先公，公則天下治；天無私覆也，地無私載也，日月無私燭也，四時無私行也。一個企業建立公平的機制，對所有人都同樣要求這就是公平。

　　代理商團隊崗位的設置與考核：

　　1、企業擁有的經營資源與員工的素質、能力要匹配；

　　2、清楚界定崗位職責及職務說明，權、責、利明確；

　　3、工作標準及流程制定，避免隨意性；

　　4、崗位設置的原則：因人設崗要注重可持續；因崗設人要注重當下需求；

　　5、工作有目標，目標要量化，量化有考核。